Как составить структуру департамента

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура — это схема, по которой сотрудники, отделы и подразделения взаимодействуют между собой. Она определяет, кто и за что отвечает, кто с кем коммуницирует, кто ставит задачи сотрудникам, кто принимает решения.

Основная задача оргструктуры — выстроить понятную схему работы и координировать действия участников. Это важно для всей компании, так как позволяет:

• Устанавливать зоны ответственности. Оргструктура показывает, кто и за что отвечает, какому отделу придется нести ответственность за ошибки, а кого похвалят за достижение цели.

• Распределять обязанности. С продуманной оргструктурой сотрудники делают задачи по своему уровню и функционалу: финдиректор не будет заполнять 6-НДФЛ, а инженер продавать товары. Задачи не дублируются, исключается перегрузка или недогрузка.

• Формировать потребность в сотрудниках. Оргструктура показывает, какие задачи не закрыты, какие специалисты перегружены, каких компетенций не хватает сотрудникам — становится понятно, как оптимизировать штат.

• Устанавливать порядок коммуникации. Оргструктура дает представление о порядке подчиненности: кто и на каком уровне принимает решения, ставит задачи, как отделы и их руководители взаимодействуют между собой.

• Видеть перспективы карьерного роста. Сотрудникам будут видны возможности вертикального и горизонтального карьерного роста.

Каждое предприятие может разработать свою организационную структуру. Для небюджетных компаний никаких требований на уровне закона нет, они могут формировать ее самостоятельно, опираясь на свои цели. А вот для некоторых учреждений и госпредприятий оргструктура предусмотрена законодательством, например, для прокуратуры и пожарной охраны.

Типы организационных структур

Собственники создают организации с разными целями, видами деятельности, территориями ведения бизнеса, количеством сотрудников. Все эти факторы нужно учитывать при выборе подходящей организационной структуры. Есть шесть стандартных видов оргструктур, но никто не запрещает адаптировать их под себя и менять в процессе работы. Рассмотрим основные виды, их плюсы и минусы.

Линейная структура предприятия

Самая простая, но не самая оптимальная, структура. В ней есть один главный руководитель, обычно гендиректор, а в подчиненности у него находятся другие начальники, у каждого из которых есть свой небольшой коллектив рядовых сотрудников.

На схеме это выглядит так:

Чаще всего по такой структуре работают небольшие фирмы, у которых нет обособленных подразделений, а сфера деятельности — узкая. Например, кондитерские, агентства интернет-маркетинга, клининговые компании, локальные производители и пр.

Чаще всего в линейных компаниях бухгалтер один и занимается сразу всем: бухучетом, налогами, зарплатой, отчетностью, кадровым учетом, юридическими вопросами и пр.

Нередко такие компании привлекают аутсорсеров вместо штатных бухгалтеров. Аутсорсеры работают сразу с несколькими организациями и предпринимателями и сдают за них отчетность. С несколькими клиентами удобно работать в Контур.Экстерне: на одной странице видно все отчеты, которые надо сдать, в системе отражаются все поступившие из налоговой требования, в таблице можно в любой момент проверить сроки действия сертификатов и доверенностей, сверка с бюджетом выполняется по всем организациям в автоматическом режиме. Загрузить, проверить и отправить можно большое количество отчетов за один раз.

Функциональная структура предприятия

Тоже достаточно популярная и простая структура. В отличие от линейной, функциональная предполагает четкую специализацию каждого участка, и строится она по горизонтали, а не по вертикали. Тут тоже есть главный руководитель и директора, но они делятся по различным функциям: маркетингу, производству, финансам, логистике, бухгалтерии и т. д.

На схеме это выглядит так:

Этот вариант больше подходит компаниям, которые занимаются сразу несколькими видами деятельности или производят большое количество товаров, работ, услуг. Функциональная структура — для тех, кому крайне важна координация между отделами.

Линейно-функциональная структура предприятия

Объединяет в себе особенности линейной и функциональной структур. Тут также есть гендиректор, взаимодействующие между собой функциональные руководители и линейная подчиненность внутри каждого отдела. Предполагается, что функциональные руководители ставят задачи линейным, которые уже делегируют их исполнителям.

У каждого функционального руководителя в подчинении несколько линейных. Например, директор финансово-экономического отдела может руководить начальниками планово-экономического, кадрового отделов, бухгалтерии и т. д. При такой структуре исполнители получают задачи от линейных руководителей, которые в свою очередь получают их от функциональных. Выходит, что у линейного руководителя в зоне ответственности оперативные вопросы, а у функционального — стратегические и влияющие на работу всей компании.

Такую структуру выбирают компании, которым необходимы разносторонние процессы, а не только, к примеру, производство.

Бухгалтерия в такой структуре, как правило, подчиняется главному бухгалтеру, который получает задачи от директора финансово-экономического отдела, непосредственно подчиняющегося гендиректору.

Дивизиональная структура предприятия

Эта форма предполагает, что у предприятия есть гендиректор, который отвечает за планирование и стратегические решения. Внутри компании выделяют подразделения (дивизионы), за каждым из которых закрепляется свой руководитель, ответственный за оперативную деятельность.

Дивизионы могут быть выделены по следующим признакам:

• по видам выпускаемой продукции;

• по конечному потребителю;

• по местоположению.

Организационную структуру, при которой подразделения выделены по географическому признаку, также называют рыночной.

На схеме это выглядит так:

Все подразделения обладают самостоятельностью, ответственностью и своим набором задач, но все равно подчиняются единому центру управления. Такая структура подходит компаниям, у которых несколько направлений деятельности, много филиалов, покупатели четко разделены на группы.

Бухгалтеру предприятия с дивизиональной структурой нужно отчитываться за филиалы и подразделения, контролировать отчетность и платежи всего предприятия. С Контур.Экстерном это станет удобнее: можно выбрать удобную модель сдачи отчетности, заключить один договор на всё предприятие и отчитываться во все территориальные органы, интегрировать сервис по сдаче отчетности в 1С и не только.

Матричная структура предприятия

Матричная структура считается адаптивной, но и одной из самых сложных. Она представляет собой своеобразную смесь функциональной и дивизиональной оргструктур. Для матричной структуры характерно множественное подчинение, то есть члены каждой команды одновременно подчиняются и руководителю проекта, и своим начальникам (функциональным руководителям).

Схематично матричную структуру можно представить так:

Такая система подходит крупным компаниям, которым помимо базовой структуры управления требуются дополнительные руководители, ответственные за разработку продуктов или проектов. Она часто применяется в авиастроении, производстве электроники, отрасли высоких технологий.

Еще одна структура для работы в сфере инноваций, исследований и разработок — проектная. Тут у каждого проекта есть свой руководитель и своя группа сотрудников, состоящая из специалистов: маркетологов, дизайнеров, менеджеров, программистов, экономистов, инженеров — зависит от типа проекта. Как правило, проектные команды формируют временно и распускают, когда цели достигнуты.

Как выбрать подходящую организационную структуру предприятия

Чаще всего в оргструктурах современных компаний встречается две проблемы:

• слишком большое количество уровней управления — это негативно влияет на скорость принятия решений и их эффективность;

• некачественное распределение обязанностей и ответственности между подразделениями, руководителями и исполнителями — возникает двойная работа, сотрудники выполняют задачи вне рамок их компетенций, отделы перегружены или, наоборот, отдыхают большую часть дня.

Чтобывыбрать оптимальную оргструктуру, нужно понять, какие звенья системы лишние, и исключить их. Это не всегда просто сделать при запуске бизнеса, поэтому со временем оргструктура часто меняется, а вместе с ней пересматривается и штатное расписание.

Для оптимизации оргструктуры следует:

• четко и максимально близко к реальности определить обязанности каждого подразделения;

• посчитать, сколько сотрудников будет находиться в подчинении каждого руководителя, и определить их обязанности;

• продумать и прямое, и функциональное подчинение;

• исключить дублирующие функции: объединить лишние должности в одну позицию, перераспределить обязанности.

Пример. В подчинении у финансового директора находятся управления по направлениям, которые в свою очередь руководят отделами по направлениям: планово-экономический, бухгалтерия, организация труда и зарплата, внутренний аудит и пр. Ликвидация управлений позволит сократить путь информации из отделов к финдиректору и сэкономить на оплате труда и содержании персонала.

После пересмотра этой зоны отделы по направлениям будут находиться в прямом ведении финдиректора. Например, главный бухгалтер станет подчиняться финдиректору, а в его подчинении останется бухгалтерия, аналогично с начальником планово-экономического отдела, который будет руководить группами по производственному планированию, труду и зарплате и т. д.

Продуманная оргструктура позволяет снизить расходы на содержание персонала, повысить централизацию управления и концентрацию власти, ускорить процессы принятия и реализации решений, а также повысить адаптивность к внешней среде.

Вы ужинаете в кругу семьи, и вдруг ваша бабушка достаёт альбом с генеалогическим древом. Она отворачивает лист, её палец скользит по именам и останавливается на одном из них. «Смотри! Вот он — рядом с твоим двоюродным братом!» — говорит она, указывая на фамилию вашего троюродного брата, тёзки знаменитого поэта.

Как и семейное древо, организационная структура помогает наглядно представить рабочие связи между вами и сотрудниками. Организационная структура, которую ещё называют органиграммой, — это схема, которая описывает структуру вашего коллектива и показывает отношения подотчётности между ролями в группе.

В данном руководстве мы объясним, как создать организационную структуру, расскажем о разных типах организационных структур и предоставим бесплатные шаблоны, которые помогут вам создавать и настраивать собственные схемы.

Как создать схему организационной структуры

Организационная структура — это один из способов наглядного представления структуры компании. Для создания органиграммы нужно собрать информацию о коллегах и определиться со способом построения.

Если рассматривать отношения подотчётности в организации, то схему можно строить сверху вниз.

1. Определите область применения

Организационную структуру можно воспринимать как любой очередной проект, над которым идёт работа. Определение области применения органиграммы поможет вам чётко отобразить структуру группы и будет в целом определять предназначение составляемой схемы организационной структуры.

Для начала попробуйте ответить на следующие вопросы:

• Будет ли ваша организационная структура выступать в качестве ресурса, из которого сотрудники могут узнать, кто есть кто в компании?

• Будете ли вы предоставлять организационную структуру внешним заинтересованным лицам или партнёрам?

• Потребуются ли несколько схем для разных уровней компании?

Ранняя постановка этих вопросов поможет собрать нужную информацию и составить схему.

2. Соберите информацию

Сбор информации — это самый важный этап создания организационной структуры, потому что без достоверных сведений процесс закончится, даже не начавшись. Собрать данные можно, опросив отдельных сотрудников по электронной почте или обратившись в отдел кадров.

Для организационной структуре требуется актуальная информация о сотрудниках компании, включая названия их текущих должностей, а также кто чьим начальником или подчинённым является. Кроме того, рассмотрите вопрос о сборе фотографий сотрудников для дополнительной персонализации.

3. Определитесь со способом создания схемы

Решение о том, как строить организационную структуру, очень важно, потому что эту задачу могут облегчить различные инструменты. Рисовать эту схему вручную долго, а результатом будет трудно поделиться, поэтому примите во внимание возможность использования специального инструмента.

Редактируемый файл PDF позволит вам сэкономить массу времени, потому что в шаблоне уже будут присутствовать стандартные элементы. Завершив работу, можно будет поделиться этим файлом с остальными сотрудниками компании.

4. Запланируйте обновления

Создав организационную структуру, запланируйте регулярные обновления этого документа с помощью календаря группы, ведь вполне вероятно, что структура компании и состав группы будут часто меняться.

Люди переходят с одних должностей на другие, да и подотчётность также может меняться. При наличии цифровой схемы организационной структуры вы сможете легко обновлять её и заново распространять среди сотрудников.

Шаблоны организационной структуры

Создание организационной структуры можно упростить с помощью шаблона. Схемы большинства компаний схожи, будь то матричная или функциональная вертикальная структура.

Приведённые ниже шаблоны организационных структур можно использовать в качестве отправной точки. Загрузите один из них, который лучше всего соответствует структуре вашей организации, а затем заполните поля с учётом особенностей вашего коллектива.

Загрузить шаблон для компанииЗагрузить шаблон для группы

Типы организационных структур

Существует четыре типа наиболее распространённых типов организационных структур, каждый из которых может соответствовать особенностям работы вашей компании. Организационная структура — это визуальное представление внутреннего устройства компании, поэтому тип используемой вами схемы должен отражать подотчётность в организации, а также процедуры принятия решений.

1. Функциональная вертикальная

Функциональная вертикальная структура является одной из наиболее распространённых. Компания функционирует как иерархия: наверху находится один лидер, который обычно занимает должность президента или генерального директора.

От него полномочия передаются руководителям более низкого звена, таким как вице-президенты компании. Далее иерархия разделяется на подразделения и отдельные группы.

2. Матричная организационная структура

Матричная организация — это более сложная структура по сравнению с описанной выше. Если ваша компания использует матричную схему подчинённости, участники групп подотчётны разным менеджерам.

У сотрудников, скорее всего, будет основной руководитель, возглавляющий их подразделение, но при этом они также могут быть подотчётны менеджеру проектов. Над такими менеджерами второго уровня могут стоять руководители подразделений, поэтому матричная структура является прямоугольной, а не древовидной.

3. Дивизиональная структура

Дивизиональная организационная структура — это более развитая версия традиционной иерархии. Дивизиональные структуры подходят компаниям, подразделения которых работают независимо друг от друга.

Например, компании с отдельными производственными линиями могут работать по дивизиональной структуре, потому что у каждой такой линии будут свои отделы ИТ, маркетинга и продаж.

4. Горизонтальная организационная структура

Горизонтальная структура уникальна тем, что в ней очень мало или практически нет уровней управления. Такой тип организационной структуры может применяться в малом бизнесе или в современных компаниях, стремящихся уйти от более традиционных иерархических структур.

Данный тип организационной структуры поощряет самоуправление групп и самостоятельное принятие решений внутри них.

Читать 6 советов о построении крепкой организационной культуры от руководителей Asana

Как пользоваться организационной структурой

Использование организационной структуры может принести пользу вашей компании, поскольку даёт наглядное представление о различных подразделениях и должностных обязанностях сотрудников. Эта схема помогает участникам каждой группы понять, как им взаимодействовать друг с другом, уверенно чувствовать себя на своих ролях и выполнять обязанности.

Визуализация подотчётности

Руководители могут использовать организационную структуру, чтобы показывать должностные обязанности и отношения подчинённости новым сотрудникам. При прохождении адаптации такая схема поможет им познакомиться с коллегами и их работой. С её помощью новые сотрудники также смогут запомнить, кто есть кто в компании.

Управляйте ростом и изменениями

Кроме того, организационные структуры помогают руководителям оставаться организованными и управлять ростом компании, а также происходящими в ней изменениями. Например, если начальник отдела замечает, что одна группа стала больше остальных, он может перейти к найму новых сотрудников для создания равновесия.

Знайте, кто где находится

Организационная структура чётко определяет и показывает каждому сотруднику его место в устройстве компании. Если к группе присоединяется новый сотрудник, одного взгляда на организационную структуру будет достаточно, чтобы понять, что у него в коллективе пять коллег, двое помощников уровнем ниже и менеджер проектов, которому он подотчётен. При этом также будет понятно, что менеджер проектов подчиняется начальнику подразделения.

Улучшение обмена информацией

Наличие проработанной организационной структуры в компании позволяет улучшить обмен информацией, потому что она ясно показывает, кто чьим подчинённым является. Без такой организационной структуры сотрудники не будут знать, к кому обращаться с вопросами. Организационная структура чётко даёт понять, кто чем управляет, поэтому участники групп получают возможность задавать вопросы и эффективно взаимодействовать с коллегами.

Создание визуального каталога

Организационная структура — это, по сути, визуальный каталог вашей организации. Она может обновляться, когда одни сотрудники уходят на повышение, а другие покидают компанию. Поддержание такого каталога в актуальном состоянии позволяет всем сотрудникам компании узнавать о том, кто в ней работает, и какие должности сейчас занимают эти люди.

Читать о структуре разбивки работы (СРР) — что это и как ею пользоваться?

Ограничения использования организационной структуры

Организационная структура может улучшить обмен информацией между группами, однако с её применением связаны некоторые ограничения. Их понимание поможет вам находить решения возможных проблем ещё до их возникновения.

Может быстро устаревать

Организационная структура может быстро устареть, так как компании постоянно преобразуются, а роли в группах меняются. Сотрудники должны следить за тем, чтобы организационная структура регулярно обновлялась и пополнялась новыми должностями и именами.

Решение. Назначьте одному из сотрудников задачу регулярного обновления и опубликуйте организационную структуру так, чтобы этот ценный ресурс всегда был в актуальном состоянии.

Показывает только формальные отношения

Организационная структура — это поверхностный документ, который не предлагает полноценного объяснения существующих отношений подчинённости. Он полезен для наглядного представления основной структуры компании, но отображает лишь формальные отношения. Многие компании успешно используют неформальные модели подчинённости, которые не находят своего отражения в традиционных схемах.

Решение. Используйте такую схему в качестве отправной точки, однако учитывайте, что в компании могут существовать другие рабочие отношения, которые не учитываются в организационной структуре.

Не отображает стиль управления

В организационной структуре приводятся менеджеры и подотчётные им участники групп, однако в ней нет информации о том, что собой представляет каждый из менеджеров. Например, на схеме может быть указано, что у одного менеджера два подчинённых сотрудника, а у другого — пять. Можно сделать предположение о том, что менеджер с большим числом сотрудников является более сильным лидером, однако организационная структура при этом не расскажет, что у менеджера с меньшим числом подчинённых более практичный стиль управления.

Решение. Используйте организационную структуру для получения первичной информации, однако имейте в виду, что общение лицом к лицу — это лучший способ понять отношения подотчётности внутри групп.

Оптимизация устройства своей компании с помощью организационной структуры

При всех своих ограничениях организационные структуры предлагают полезный способ понять устройство компании. Они также могут улучшить обмен информацией с вышестоящим руководством за счёт прояснения ролей и обязанностей. Для построения организационной структуры своей компании используйте наши бесплатные редактируемые файлы PDF и адаптируйте их по своему усмотрению.

Нужна помощь в оптимизации совместной работы? Узнайте о том, как Asana помогает группам эффективно взаимодействовать.

Повысьте эффективность коммуникации в команде с помощью Asana

Тема: Оптимизация структуры Департамента жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства города.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ3

1 АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ДЕПАРТАМЕНТА ЖИЛИЩНОКОММУНАЛЬНОГО ХОЗЯЙСТВА И БЛАГОУСТРОЙСТВА ВЛАДИМИРСКОЙ ОБЛАСТИ6

1.1.Общая характеристика Департамента жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства6

1.2.Анализ структуры Департамента жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства13

1.3. Проблемы структуры Департамента жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства22

2 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОРГАНОВ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ВЛАСТИ25

2.1 Сущность и особенности органов государственной власти25

2.2 Структура органов власти32

2.3 Регулирование деятельности органов государственной власти38

3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ДЕПАРТАМЕНТА ЖИЛИЩНОКОММУНАЛЬНОГО ХОЗЯЙСТВА И БЛАГОУСТРОЙСТВА ВЛАДИМИРСКОЙ ОБЛАСТИ48

3.1 Разработка мероприятий по улучшению организационной структуры Департамента жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства48

3.2.Внедрение мероприятий в практику работы учреждения54

ЗАКЛЮЧЕНИЕ67

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ71

Приложение 176

ВВЕДЕНИЕ

Современное российское общество на сегодняшний день сталкивается с многочисленными вызовами. Один из них — недостаточная социальная активность населения и особенно молодого поколения. Девяностые годы двадцатого века нанесли серьезный удар по чувству коллективизма, по стремлению быть готовым бескорыстно помогать своей стране. Неудачи государственного строительства, некомпетентность политиков того времени повлекли за собой апатию к политической и общественной жизни.

Изучение структуры направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Актуальность исследования обусловлена тем, что структура — это элемент внутренней среды организации, она осуществляет разделение труда по принятию и реализации управленческих решений, направленная, прежде всего, на установление четких связей между различными подразделениями организации и распределение между ними прав и обязанностей. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации. Отношения, которые складываются между элементами структуры управления, поддерживаются благодаря соответствующим связям.

От структуры зависит не только скорость, но и качество работы организации. Если каждый работник находится «на своем месте» и знает свои должностные обязанности и если существуют правила взаимодействия отделов друг с другом, то деятельность такой организации будет напоминать отлаженный механизм, работающий с максимальным результатом и минимальными издержками.

Распределение задач между подразделениями осуществляется на основании решения принятого руководством организации. Так, каждая должность в организации имеет ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение основной цели организации. Задачей может являться предписанная работа или серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее установленные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. Руководство организации занимается разработкой, и принимаем соответствующих управленческих решений, при реализации данных процессов основную роль играют внутренние структурные подразделения организации.

Получается, что принятие управленческих решений это основная часть работы управленцев любого органа власти. Поэтому понимание всех тонкостей процесса принятия управленческих решений играет значительную роль в повышении эффективности работы органа власти. Важнейшим методом повышения эффективности управленческих решений является повышение качества решений, что в свою очередь обуславливает важность изучения внутренней среды, а именно ее элемент — организационную структуру.

На государственный орган возлагается особая ответственность перед населением за принятие тех или иных решений. Рассмотрение проблемы и разработка решения, зависит непосредственно от внутренней структуры государственного органа. В зависимости от того какие существуют структурные подразделения, определяется скорость принятия решения, его оптимальность и эффективность.

Итак, указанные обстоятельства послужили основанием для выбора темы работы и обусловили ее актуальность.

Цель дипломной работы осуществить проектирование и развитие организационных структур органов государственного управления на примере Департамента жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства.

Задачи:

1. провести анализ развития организационных структур

Департамента жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства;

1. проанализировать сущность и особенности структуры органов государственной власти;
2. разработать пути совершенствования структуры Департамента жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства.

Объектом исследования является Департамента жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства.

Предметом исследования является организационные структуры органов государственного управления.

Теоретической основой исследования послужили труды современных отечественных и зарубежных авторов, в числе которых работы Соловьева Б.А., Сироткиной И.В., Морозовой Н.С., Гринчука В.И., Володиной А.Н. и других авторов.

В качестве методов исследования использовались: анализ литературы, обобщения, анкетирование, планирование, метод экспертных оценок и другие методы.

Практическая значимость исследования заключается в возможности использования полученных результатов с целью повышения эффективности деятельности органов государственной власти.

Структура работы. Работа строго структурирована и состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

1 АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ДЕПАРТАМЕНТА ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ВЛАДИМИРСКОЙ ОБЛАСТИ

1.1.Общая характеристика Департамента жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства.

Департамент жилищно-коммунального хозяйства администрации Владимирской области (далее Департамент) является органом исполнительной власти области, проводящим государственную политику в жилищно-коммунальном комплексе области, а также в сфере энергетики по полномочиям, возложенным на администрацию области, и осуществляющим исполнительно-распорядительные функции в данной сфере на всей территории области. (в ред. постановлений администрации Владимирской области от 13.08.2014 N 847, от 31.12.2014 N 1400). Место нахождения Департамента: 600017, г. Владимир, ул. Мира, 29. Департамент функционально подчиняется первому заместителю Губернатора области по развитию инфраструктуры, ЖКХ и энергетики. (в ред. постановления администрации Владимирской области от 13.08.2014 N 847). Департамент в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными конституционными законами, федеральными законами, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, Уставом области, законами Владимирской области, указами и распоряжениями Губернатора области, постановлениями и распоряжениями администрации области, другими нормативными правовыми актами, а также настоящим Положением. (в ред. постановления администрации Владимирской области от 31.12.2014 N 1400). Департамент в установленной сфере деятельности взаимодействует с федеральными органами исполнительной власти Российской Федерации, территориальными органами федеральных органов исполнительной власти, органами исполнительной власти области и структурными подразделениями администрации области, органами местного самоуправления, организациями различных форм собственности и общественными организациями. (в ред. постановления администрации Владимирской области от 05.11.2015 N 1096). Департамент может образовывать совещательный орган — коллегию. Департамент является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, лицевой счет в управлении Федерального казначейства по Владимирской области (счета в иных кредитных учреждениях, предусмотренных действующим законодательством), печать с изображением Государственного герба Российской Федерации и со своим наименованием, соответствующие печати, штампы и бланки. Департамент вправе от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Департамент в соответствии со своими полномочиями выполняет следующие функции:

-Взаимодействие с Министерством энергетики Российской Федерации, Министерством экономического развития Российской Федерации, Министерством строительства и жилищно-коммунального хозяйства Российской Федерации, территориальными органами федеральных органов исполнительной власти, органами исполнительной власти области и структурными подразделениями администрации области, органами местного самоуправления, организациями жилищно-коммунального комплекса по вопросам функционирования, реформирования и модернизации жилищно-коммунального комплекса. (в ред. постановления Губернатора Владимирской области от 23.12.2013 N 1481, постановлений администрации Владимирской области от 12.11.2014 N 1158, от 05.11.2015 N 1096)

-Проведение комплексного анализа, изучение и обобщение эффективности развития жилищно-коммунального хозяйства на территории области с учетом местных особенностей и прогнозирование тенденции его развития.

-Осуществление мониторинга показателей для оценки эффективности деятельности администрации области в соответствии с федеральными нормативными правовыми актами и правовыми актами области. (п. 3.3 в ред. постановления администрации Владимирской области от 15.06.2018 N 453)

-Изучение, обобщение и распространение опыта субъектов Российской Федерации, а также муниципальных образований по вопросам функционирования, реформирования и модернизации жилищно-коммунального комплекса.

-Осуществление мер по привлечению инвестиций для обеспечения устойчивого функционирования жилищно-коммунального хозяйства. 3.6. Разработка и реализация государственных, региональных, адресных программ Владимирской области в сфере жилищно-коммунального хозяйства. (п. 3.6 в ред. постановления администрации Владимирской области от 17.04.2014 N 383).

-Подготовка предложений по перспективному развитию жилищно-коммунального хозяйства области. 3.8.

-Участие в разработке проекта областного бюджета в части финансирования мероприятий в жилищно-коммунальном комплексе.

— Осуществление расчета региональных стандартов для предоставления субсидий на оплату жилого помещения и коммунальных услуг.

-Осуществление в установленном порядке функции главного распорядителя средств, выделяемых из областного бюджета на финансирование жилищно-коммунального комплекса, в том числе по федеральным целевым программам, государственным, региональным, адресным программам Владимирской области, контроль за их расходованием и освоением в пределах компетенции Департамента. Осуществление внутреннего финансового контроля. (в ред. постановлений администрации Владимирской области от 17.04.2014 N 383, от 26.02.2017 N 158)

-Участие в проведении ценовой и тарифной политики организаций коммунального комплекса с учетом обеспечения социальной защиты населения.

-Разработка предложений по реструктуризации кредиторской и дебиторской задолженности организаций жилищно-коммунального комплекса.

-Создание условий для развития конкуренции в сфере производства и предоставления услуг жилищно-коммунального хозяйства, привлечение в отрасль субъектов малого предпринимательства.

-Организация и проведение смотров и конкурсов в сфере жилищно-коммунального хозяйства и разработка и организация мероприятий по энергосбережению в жилищно-коммунальном хозяйстве области.

-Разработка предложений по приоритетным направлениям повышения технической надежности и санитарно-экологической безопасности инженерных систем.

-Распространение результатов научных исследований и разработок, новых технологий в сфере жилищно-коммунального хозяйства и содействие их использованию.

-Содействие органам местного самоуправления в организации работы по повышению профессионального уровня специалистов и рабочих кадров жилищно-коммунального комплекса.

-Организация деятельности межведомственной комиссии по рассмотрению вопросов признания жилых домов (жилых помещений) государственного жилищного фонда Владимирской области непригодными для проживания, иных комиссий по направлениям деятельности Департамента. (в ред. постановления администрации Владимирской области от 26.02.2017 N 158) 3.21.

-Разработка и организация мероприятий по коммунально-техническому обеспечению гражданской обороны, предупреждению и ликвидации чрезвычайных ситуаций на объектах жилищно-коммунального хозяйства и участие в разработке и реализации заданий по гражданской обороне, ликвидации аварий, чрезвычайных ситуаций и стихийных бедствий.

-Оказание помощи органам местного самоуправления муниципальных образований области в организации проведения аварийно-восстановительных и других неотложных работ на объектах жилищно-коммунального хозяйства.

-Участие в организации и проведении мероприятий по мобилизационной подготовке предприятий жилищно-коммунального комплекса.

-Осуществление в рамках действующего законодательства мероприятий по защите государственной тайны. Соблюдение требований защиты информации и выполнение сотрудниками нормативных правовых актов, регламентирующих вопросы защиты информации. (в ред. постановления администрации Владимирской области от 05.11.2015 N 1096)

-Осуществление функций и полномочий учредителя областных государственных учреждений, некоммерческих организаций, целью которых является проведение энергосберегающих мероприятий, а также иных специализированных некоммерческих организаций, осуществляющих деятельность, направленную на обеспечение проведения капитального ремонта общего имущества в многоквартирных домах, в порядке и случаях, установленных законодательством. (п. 3.27 в ред. постановления администрации Владимирской области от 18.08.2015 N 799).

-Координация деятельности областных государственных унитарных предприятий жилищно-коммунального хозяйства.

-Оказание информационно-методической помощи органам местного самоуправления, организациям жилищно-коммунального хозяйства по вопросам, входящим в компетенцию Департамента. (п. 3.29 в ред. постановления администрации Владимирской области от 26.02.2017 N 158)

-Подготовка аналитических и иных материалов по вопросам деятельности Департамента для Губернатора и администрации области, а также в средства массовой информации. 3.33. Рассмотрение вопросов исполнения поручений и указаний Президента РФ на заседаниях коллегии, оперативных и иных рабочих совещаниях с оформлением соответствующих протоколов. (п. 3.33 введен постановлением Губернатора Владимирской области от 16.08.2011 N 846)

-Рассмотрение обращений организаций, граждан. 3.35. Заключение в установленном порядке областного отраслевого тарифного соглашения. 3.36. Формирование, ведение и обеспечение размещения в открытом доступе на официальном сайте администрации Владимирской области в информационно-телекоммуникационной сети «Интернет» следующих перечней:

Анализ структуры и численности персонала Департамента выполнен в таблице 1 и на рисунке 1.

Таблица 1 — Анализ структуры и численности персонала Департамента

Категории работающих201520162017Отклонение 2015/2017чел.%чел.%чел.%чел.%Персонал управления3114,83114,73315,32106,5специалисты14870,815071,115170,21100,7Рабочие (вспомогательный персонал)3014,43014,23114,41103,3ИТОГО209100,0211100,0215100,04101,9

Из таблицы 1 мы видим, что в анализируемом периоде фактическая численность работающих увеличилась на 4 человека. Изменилась структура работающих увеличилась доля персонала управления на 6,5%, в то же время увеличилась доля специалистов (0,7%), а доля вспомогательного персонала увеличилась (3,3%).

Рисунок 1 — Динамика структуры и численности персонала Департамента

Из рисунка 1 видно, что на протяжении исследуемого периода наибольшую численность имеет категория «специалисты». Соотношение категорий персонала меняется незначительно.

Движение персонала в Департаменте жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства, связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров один из факторов, оказывающих влияние на эффективность труда.

Данный анализ представлен в таблице 2.

Таблица 2 — Анализ движения персонала

Показатели2015201620172017 к 2016 (+/-)Среднесписочная численность, чел.2092112154,0Принято, чел.171615-1,0Уволено, чел.151210-2,0 в т.ч. по собственному желанию 12107-3,0Коэффициенты:- общего оборота, %15,313,311,2-2,1— оборота рабочей силы по приему, %8,17,67,0-0,6— оборота рабочей силы по увольнению, %7,25,74,2-1,5— текучести, %5,74,73,3-1,5

Коэффициент общего оборота рабочей силы уменьшился в 2017 году на 2,1% по сравнению с 2016 годом и на 4,1% по сравнению с 2015 годом.

Далее проведем анализ качественного состава персонала Департамента жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства.

Проанализируем состав персонала организации по возрастной характеристике (таблица 3, рисунок 2).

Таблица 3 — Состав персонала Департамента

возраст201520162017Динамика, %чел.%чел.%чел.%2017/20162017/201518-254320,54521,44520,9100104,725-355827,85928,06128,4103,4105,235-455224,95425,65726,5105,6109,645-604220,14621,84320,093,5102,4> 60115,3104,794,290,081,8ИТОГО209100,0211100,0215100,0101,9102,9

Из таблицы 3 видно, что в Департаменте жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства увеличивается доля молодых работников (в возрасте 18-25 лет). Это является положительной тенденцией. Департамент жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства не боится принимать на работу молодых сотрудников, считая, что со временем из них можно «вырастить» себе квалифицированных сотрудников.

Рисунок 2 — Состав персонала Департамента

Данные рисунка 2 показывают, что на протяжении всего исследуемого периода в Департаменте жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства самый большой удельный вес имеет возрастная группа 25-35 лет а так же снижается доля работников в возрасте старше 60 лет. Это обусловлено выходом сотрудников на пенсию.

В таблице 4 и на рисунке 3 представлен состав персонала Департамента жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства по уровню образования.

Таблица 4 — Состав персонала Департамента

Образование201520162017Динамика, %чел.%чел.%чел.%2017/20162017/2015среднее3014,43014,23114,4103,3103,3н/высшее136,2136,2157,0115,4115,4высшее16679,416879,616978,6100,6101,8ИТОГО209100,0211100,0215100,0101,9102,9

Исходя из данных таблицы 4 видно, что значительная часть работников имеет высшее образование (78,6%). Это обусловлено спецификой работы учреждения. Высшее образование имеют руководители и специалисты.

Рисунок 3 — Состав персонала Департамента

Количество работников с неполным высшим образованием практически не изменяется, а с высшим растет, потому что работники заканчивают высшие учебные заведения, остаются работать в Департамента т жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства, тем самым повышается количество персонала с высшим образованием.

В таблице 5 и на рисунке 4 представлен состав персонала Департамента жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства по стажу работы.

Таблица 5 — Состав персонала Департамента

Образование201520162017Динамика, %чел.%чел.%чел.%2017/20162017/20151-5 лет6028,75124,24721,992,278,35-10 лет9445,010348,810950,7105,8116,0Больше 10 лет5526,35727,05927,4103,5107,3ИТОГО209100,0211100,0215100,0101,9102,9

Самый большой удельный вес на протяжении всего исследуемого периода имеет группа со стажем 5-10 лет. Это подтверждает полученные ранее данные о большой доли работников в возрасте 25-35 лет. При этом увеличивается доля работников со стажем больше 10 лет.

Рисунок 4 — Состав персонала Департамента

Из рисунка 4 видно, что на протяжении всего исследуемого периода растет доля работающих в Департаменте жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства больше 10 лет, также увеличивается доля работающих со стажем от 5 до 10 лет. Это подтверждает полученные выше данные о стабилизации коллектива.

Таким образом, в Департаменте жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства работой с государственными служащими проводит управление государственной службы и кадров. Начальник управления кадров осуществляет общее руководство управлением кадров, ведет подбор и расстановку кадров в управлении, готовит нормативные правовые документы, аналитические справки, планы и др. документы, связанные с кадровой деятельностью, и организует их исполнение.

1.2.Анализ структуры Департамента жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства

Структура Департамента жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства и его численный состав утверждается по представлению Руководителя.

Рассмотрим структуру и состав Департамента жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства (рисунок 5).

Рисунок 5 — Структура и состав Департамента

Как видно из рисунка 5, Департамента имеет линейно-функциональную структуру управления. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично отвечающий за работу подчиненных звеньев. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю.

По способу выделения отделов, данную структуру управления можно охарактеризовать как линейно-функциональную, то есть выделяются отделы, выполняющие определённые функции:

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Рассмотрим кто руководит данной структурой (таблица 6).

Таблица 6 — Структура департамента

РуководствоСерёгин Глеб СергеевичДиректор департаментаСемёнова Елена НиколаевнаПервый заместитель директора департаментаКузина Наталья ВладимировнаЗаместитель директора департаментаСадофьева Марина ВладимировнаЗаместитель директора департаментаСысоева Елена АнатольевнаЗаместитель директора департамента, начальник отдела экономического развития и энергосбереженияОтдел экономического развития и энергосбереженияМясникова Анастасия СергеевнаЗаместитель начальника отделаУткина Юлия МихайловнаКонсультантКоёкина Дарья АлексеевнаГлавный специалист-экспертСектор энергосбережения отдела экономического развития и энергосбереженияМальцева Оксана ГригорьевнаЗаведующий секторомКузнецова Надежда АлександровнаГлавный специалист-экспертОтдел модернизации и развития объектов коммунальной инфраструктурыЕмелин Иван АнатольевичНачальник отделаМирова Александра ИвановнаКонсультантБогатырев Евгений ВладимировичГлавный специалист-экспертАрефьева Оксана АлександровнаГлавный специалист-экспертОтдел жилищного фонда и развития объектов благоустройстваЕрунцова Тамара АлексеевнаНачальник отделаМацко Алла СергеевнаКонсультантВиноградная Татьяна АлександровнаГлавный специалист-экспертКомиссарова Маргарита МихайловнаГлавный специалист-экспертОтдел развития программ по переселению граждан из аварийного жилищного фондаСмирнова Елена АлександровнаНачальник отделаШмелькова Анжелика СергеевнаКонсультантКайнова Елена АлександровнаГлавный специалист-экспертАфанасьева Наталья АнатольевнаГлавный специалист-экспертОтдел бухгалтерского учёта и отчётностиСмирнова Елена НиколаевнаНачальник отдела, главный бухгалтерТатаренко Татьяна ВиторовнаКонсультантКабанова Анастасия МихайловнаГлавный специалист-экспертОтдел правового обеспеченияГурьянова Татьяна АлексеевнаНачальник отделаМизинова Александра ВладимировнаКонсультантГорланова Лариса АлександровнаГлавный специалист-экспертГалицкая Любовь АлександровнаГлавный специалист-экспертОтдел газоснабжения и газификацииВолкова Наталия СергеевнаНачальник отделаМорковкина Евгения СергеевнаГлавный специалист-экспертКорниенко Диана ВладимировнаГлавный специалист-экспертСектор мобилизационной работы, ГО и ЧСХаханов Александр СтаниславовичЗаведующий секторомАндреев Олег ЕвгеньевичВедущий специалист-экспертОтдел информационных системТихомиров Владислав ВитальевичНачальник отделаКозлов Дмитрий СергеевичКонсультантРудь Юлия ВладимировнаГлавный специалист-экспертОтдел развития электроэнергетикиШмельков Александр АлександровичНачальник отделаПросенко Анна СергеевнаГлавный специалист-экспертАртамонова Ирина АлександровнаГлавный специалист-эксперт

Всю деятельность Департамента условно разделить на три вида (рисунок 6).

Рисунок 6 — Виды деятельности Департамента

1. Исполнительно-распорядительная деятельность — вид деятельности государственных органов исполнительной власти, направленной на организацию исполнения законов.

В необходимых случаях такой вид деятельности сопровождается принятием своих нормативных правовых актов в дозволенных законом рамках.

2. Координирующая деятельность т.е. распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно добиться установленной цели, другим словом — распределение обязанностей.

3. Контролирующая деятельность — одна из форм осуществления государственной власти, состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

На Департамент возложены также функции контроля над исполнением и реализацией городских и инвестиционных программ.

Личный прием граждан ведут глава муниципального образования и его заместители, организацией которого занимается отдел кадров и контроля.

Графики приема ежегодно составляются отделом по взаимодействию с органами местного самоуправления и общественными организациями и утверждаются директором Департамента.

Руководители структурных подразделений Департамента жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства осуществляют прием граждан в своих служебных кабинетах.

Графики приема граждан размещаются на информационном стенде (1 этаж здания Департамента), а также на официальном сайте Департамента жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства и в фейсбуке.

Каждый отдел Департамента жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства наделен соответствующими полномочиями при осуществлении своих функций и обязанностей. Каждой отдельной проблемой занимается соответствующий комитет. Существующие отделы, т. е. подразделения данного управления, позволяют разделить задачи, которые стоят перед информационно-аналитическим управлением и при взаимодействии с соответствующими комитетами данные задачи решаются.

При необходимости все структурные подразделения могут взаимодействовать не только между собой, но и с другими государственными органами, общественными объединениями, гражданами и другими заинтересованными лицами. В связи с той ответственностью, которая возлагается на Департамент, а именно, это своевременное выполнение задач, необходимо, что бы в органе существовала четко построенная организационная структура.

Департамента жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства обладает линейной для муниципальной организации старой формации дивизиональной организационной структурой. Недостатками такой структуры можно отметить:

-тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

-малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

-критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом — разные;

-тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

— возникновение противоречий в целях различных структурных подразделений;

— отсутствие взаимосвязи между структурными подразделениями на горизонтальном уровне;

— существенная загруженность Руководителя и его заместителя в виду необходимости согласовывать деятельность различных структурных подразделений.

Однако есть и преимущества такой структуры:

1. четкая система взаимных связей функций и подразделений;
2. четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
3. ясно выраженная ответственность;
4. быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;
5. хорошая координация деятельности в определенных функциональных областях;
6. стимулирование профессионального интереса и активизация деловой деятельности;
7. отсутствие дублирующих функций в руководящем составе.

Линейные руководители несут прямую ответственность за достижение целей учреждения и соответственно уполномочены принимать решения о том, как использовать находящиеся в его распоряжении ресурсы, то есть, решения о закупках, персонале. Функциональные службы лишены таких полномочий, их роль заключается в том, чтобы поддерживать деятельность линейных подразделений и давать экспертные советы линейным руководителям с целью повышения эффективности принимаемых ими решений

Таким образом, линейные руководители непосредственно осуществляют управление персоналом функциональных подразделений. Эффективное руководство персоналом непосредственно оказывает влияние на деятельность учреждения.

В процессе своей деятельности линейные руководители делегируют свои полномочия руководителям функциональных подразделений для достижения конкретных целейорганизации.

В процессе делегирования полномочий улучшается оптимизация рабочей силы руководителя и повышается эффективность самого руководства.

Работающие над конкретной проблемой сотрудники, лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.

Таким образом, делегирование полномочий в Департамента жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства преследует следующие основные цели:

1. освобождение времени руководства для решения более важных задач;
2. повышениемотивацииперсонала;
3. повышениедоверияв рабочем коллективе;
4. проверка сотрудников на исполнительность.

Стиль руководства в учреждении демократический, то есть, все сотрудники: линейные руководители, руководители функциональных подразделений, специалисты принимают участие в решении проблем на организации и разработки проектов его развития. Применения данного стиля помогает создать команду, повысить корпоративный дух организации, объединить всех для достижения основных целей учреждения.

Таким образом, достоинством структуры Департамента жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства сформированной по функциональному признаку, является ее специализация на определенных действиях, что создает возможности их более глубокого освоения и технической формализации, и ограниченное число работников, что дает возможность сосредоточения каждым на выполняемых им функциях и контроля за их осуществлением, а также способствует быстрой передачи информации.

1.3. Проблемы структуры Департамента жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства

К недостаткам организационной структуры управления Департамента жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства можно отнести: отсутствие регламентов проведения операций, проблема смены кадров на ключевых постах, отсутствие службы внутреннего контроля.

1. Отсутствие регламентов. В некоторых организациях выполнение функций и процедур не регламентировано внутренними стандартами организации, положениями и инструкциями. Осуществление операций сотрудниками при отсутствии закреплённых и утверждённых органами управления отдельных документов приводило к возникновению нарушений технологий процессов, а также к наличию ошибок, что негативно сказывается на деятельности организации в целом. Необходимость строгой регламентации всех действий подтверждается тем, что при соблюдении каждым специалистом установленных технологий снижается вероятность ошибок.

2. Отсутствие службы внутреннего контроля. До настоящего времени созданию эффективной службы внутреннего контроля не уделялось должного внимания. Основной функцией служб внутреннего контроля является проверка соответствия деятельности организации требованиям законодательства.

3. Медленная передача и переработка информации из-за множества согласований, а, следовательно, замедляются процессы принятия управленческих решений.

Схему принятия управленческих решений в Департамента жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства можно детализировать на отдельные шаги, входящие в тот или иной этап процесса принятия решений. (Рис. 7)

Рисунок 7 — Схема принятия управленческих решений в Департаменте

Количество подчиненных/количество начальников. В целом по организации диапазон контроля равен 97/38=2.55.

Таким образом, организационная структура Департамента жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства на сегодняшний день характеризуется общим низким диапазоном контроля, а соответственно высокими накладными расходами. При этом она не является сбалансированной, то есть по целому ряду должностных позиций диапазон контроля явно превышен. Соответственно целый ряд управленческих функций выполняется недостаточно эффективно, например: мотивация; внедрение новых способов организации труда. Целый ряд управленческих функций вообще не нашел отражения в данной организационной структуре. Это в основном функции и так далее.

Итак, проводя анализ существующей структуры управления Департамента жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства сделаны следующие выводы:

В структуре Департамента существуют преимущества:

1. Четкое распределение ответственности в рамках подразделений.

2. Высокий уровень координации взаимодействий функциональных подразделений.

И недостатки:

1. Низкая формализация внутренних процессов, высокая степень дублирования операций.

3. Несбалансированность организационной структуры, то есть Департамента характеризуется высокой структурой управления с относительно низким диапазоном контроля, при этом на ключевых должностях диапазон контроля значительно отличается от среднего по организации.

2 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОРГАНОВ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ВЛАСТИ

2.1 Сущность и особенности органов государственной власти

В рамках административной реформы в современной России идет активное преобразование государственного управления, совершенствование методов правового регулирования различных сфер жизни российского государства и общества.

Рассматривая государственное управление в контексте реализации исполнительной власти, можно говорить о его масштабности и многофункциональности. Исторически эффективность деятельности исполнительных органов государственного управления определялась видовой наполненностью их системы, структурным единообразием и функциональным «отягощением». Именно эти элементы (система, структура, функции) и проходят красной нитью в общей канве управленческой деятельности государственных органов еще со времен Российской империи [12].

Особенности органов государственной власти характеризуются следующими основными чертами:

1)Каждый государственный орган наделен государственно-властными полномочиями, позволяющими ему решать в пределах предоставленных ему прав определенные вопросы, издавать акты, обязательные к исполнению другими государственными органами, должностными лицами и гражданами, и обеспечивать выполнение этих актов. Государственно-властные полномочия находят выражение в компетенции государственных органов, под которой следует понимать совокупность предметов их ведения и полномочий, которыми они наделены в отношении этих предметов ведения.

2) Каждый государственный орган образуется в установленном государством порядке.

3) Каждый государственный орган уполномочивается государством осуществлять его задачи и функции.

4) Каждый государственный орган действует в установленном государством порядке.

5)Каждый государственный орган является составной частью единой системы органов государственной власти Российской Федерации. [1]

Перманентная функциональная реструктуризация органов государственного управления при конкурентности их компетентностных характеристик, размытость, несочетаемость форм государственного управления и т.п. создают нечеткость в выявлении факторов, определяющих эффективность современной государственной деятельности. Исследование в историческом контексте существующих сегодня проблем позволяет выявить некоторую преемственность элементов государственного управления, уяснить истоки и вектор будущего развития государства и права. Возможно, это объясняет обращение ученых к истории исследуемых научных проблем. Между тем чаще всего захватывается лишь внешнее видение единичной аналогии, что приводит к отсутствию объективности в оценке особенностей, истоков, исторических посылов исследуемых правовых явлений, ведет к ошибочной трактовке последних [12].

Так, в контексте обозначения современных видов нормативных правовых актов и способов их систематизации затрагивается история вопроса. В одном случае Полное собрание законов и Свод законов Российской империи рассматриваются как «новые образцы кодификации в XIX веке». В другом исследовании Свод законов Российской империи представляется как «официальная инкорпорация действующих на момент его составления законодательных актов». Кроме того, «существенным плюсом Свода» называется «то, что им была создана структура системы законодательства того периода: уложения, уставы, постановления».

Данные взаимоисключающие позиции, последняя из которых к тому же дополнена оценочной характеристикой, сужающей содержание и видовую наполненность системы законодательства Российской империи, характеризуют общее правило в отношении современной юридической науки к истории права лишь как к орнаменту, модному аксессуару исследования современных правовых явлений.

Между тем подвижные границы правового регулирования, предметом которого является и государственное управление, предопределяют повторяемость, цикличность, аналогии, возвращение к использованным когда-то регулятивным формулам. Обращение к истории управления делает очевидным историческую предопределенность системы и структуры современных федеральных органов исполнительной власти (ФОИВ), их функциональную предназначенность [14].

Основы функционирования современных ФОИВ были заложены реформами государственного управления 1802-1811 гг. Базовым структурным элементом сложившейся на сегодня системы органов управления (исполнительной власти) остаются министерства, что высвечивает видовую обозначенность в преемственности организационно-правовых форм центральных (в Российской империи) и федеральных (в современной России) органов государственного управления. Между тем преемственность статутных характеристик министерств не так очевидна в современном проявлении.

Система центральных органов управления, созданная в России в ходе административной реформы начала XIX в., характеризовалась небольшой видовой определенностью (министерства, главные управления) и лаконичной структурой (первоначально всего восемь). Но эти характеристики предопределили их многофункциональность в управлении множеством отраслей.

Манифестом «О разделении государственных дел на особые управления, с обозначением предметов, каждому управлению принадлежащих» предполагалось внести соразмерность в управление государством, чтобы «доставить порядку исполнительному более способов к скорому и точному исполнению законов». Государственные дела делились на пять частей (внешние сношения, устройство внешней безопасности, государственная экономия, устройство суда, устройство внутренней безопасности), которые и определили число министерств и главных управлений.

В Манифесте уточнялись «предметы и принадлежности» каждого органа посредством закрепления за каждым нескольких отраслей управления. Одной частью могли заниматься несколько органов. Внешней безопасностью должны были «ведать» военное и морское министерства; государственной экономией — министерства: внутренних дел (МВД), народного просвещения, финансов, государственное казначейство, ревизия государственных счетов, главное управление путей сообщения. В то же время один орган мог заниматься несколькими частями: например, МВД — государственной экономией и устройством внутренней безопасности. Функции верховных исполнительных органов четко не конкретизировались, включая «общий порядок исполнения законов», что позволяет говорить о доминанте отраслевого принципа организации первых министерств в XIX в [23].

Современная структура ФОИВ «укрупнила» отрасли управления, в то же время, разделив управление на несколько функциональных направлений. Дополнена и видовая характеристика системы федеральных органов исполнительной власти. Отраслевое (или межотраслевое) федеральное министерство определяет политику подведомственных ему служб и агентств, наделяется нормотворческой функцией (регулятивной). Количество ФОИВ выросло, причем не столько за счет министерств, сколько за счет образованных служб (реализуют функции контроля и надзора) и агентств (оказание государственных услуг).

При этом сложность иерархии взаимодействия, отраслевая и функциональная раздробленность становятся той характеристикой, которая не позволяет сегодня говорить об эффективности государственного управления. Возьмем, к примеру, органы исполнительной власти, задействованные в настоящий момент в сфере трудовой миграции. Наряду с Федеральной миграционной службой (ФМС России) это — Федеральная служба безопасности России, Министерство иностранных дел России, Федеральная служба по труду и занятости, Министерство здравоохранения и социального развития РФ. В то же время особенностью современной миграционной ситуации в Российской Федерации остается угрожающий характер незаконной миграции иностранных граждан и лиц без гражданства.

Кроме того, несмотря на функциональную основу деятельности разных видов ФОИВ, отмечается неполное проведение разграничения органов по функциональному критерию. Прежде всего, это касается тех, которые подчинены непосредственно Президенту или Правительству РФ.

Так, Министерство РФ по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий (МЧС РФ) наряду с функциями по выработке и реализации государственной политики, нормативно-правовому регулированию осуществляет контроль и надзор в области гражданской обороны, защиты населения и территорий от чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера [23].

Объединяют регулятивные и контрольно-надзорные функции в закрепленной за органом сфере Федеральная служба Российской Федерации по контролю за оборотом наркотиков, Федеральная антимонопольная служба, Федеральная служба по финансовым рынкам и др.

Некоторое «неудобство» функционального принципа выстраивания структуры государственного управления в отраслях проявляется в поисках более эффективных моделей, попытках реструктурировать отраслевое управление. При этом существующий дуализм исполнительной власти детерминирует несогласованность этих попыток и достигаемый аффект вместо эффекта в управлении государством.

Так, в 2010 г. Указом Президента РФ упразднены федеральные агентства по науке и инновациям (Роснаука) и по образованию (Рособразование), функциональной нагрузкой которых было управление государственным имуществом и оказание государственных услуг в закрепленных сферах. В это же время распоряжением Правительства РФ утверждается план мероприятий, направленных на совершенствование контрольно-надзорных функций и на оптимизацию представления государственных услуг в сфере образования. Последнее, кстати, было базовой функцией уже упраздненного президентским указом Рособразования. Насколько можно соотнести ликвидацию функционального органа с оптимизацией государственного управления в этой сфере, остается риторическим вопросом, относимым к сбалансированности регулятивных действий Президента и Правительства [9].

Надо сказать, что поиск оптимальной структуры государственного управления осуществлялся и в Российской империи, причем, вплоть до 1917 г. Так, например, только в 1837 г. было создано министерство государственных имуществ. Судебные уставы 1864 г. существенно расширили ведение Министерства юстиции в области судебного управления, а увеличение полномочий этого министерства привело к структурной реорганизации и образованию в нем к 90-м гг. XIX в. шести подразделений. Но при этом исторической особенностью исполнительной власти было единство управления, которое в определенной степени выражалось в существовавшей презумпции «идеально единого правительства». Последняя предполагала обязательное проявление в деятельности министров (представителей верховного управления) воли монарха (высшего правителя). В рамках данной презумпции присутствовала внутриправительственная (между монархом и министрами) конкуренция, обусловленная многоаспектной и многофункциональной деятельностью министерств, выходом последних за рамки нечетко очерченных в законодательстве Российской империи министерских полномочий. Но, как правило, эта конкуренция заканчивалась нормативной фиксацией доминанты полномочий монарха.

При этом Президент Российской Федерации обладает арбитражно-координационными функциями. В то же время он руководит деятельностью целого ряда многофункциональных федеральных органов исполнительной власти, которые занимаются правовым регулированием.

Современная практика государственного управления указывает на организационно-правовую нестабильность, которая не встраивается в правовой режим управления исполнительными органами, вызывает сложность координации управленческих действий двух высших органов — Президента и Правительства РФ, не позволяет обеспечить устойчивое эффективное развитие государства.

При этом обращение к прошлому государственного управления делает очевидными исторические аналогии системы, структуры, функциональной наполняемости статутных характеристик органов исполнительной власти. Комплексность предмета регулирования ФОИВ обусловливает необходимость функционального подхода к организации деятельности органов и его баланса с отраслевым, что составляет элемент преемственности в управлении российским государством [18].

Таким образом, функциональный подход к управлению различными сферами общественной жизни позволяет провести организационное разделение функций органов, а отраслевая идентификация направления развития в рамках той или иной сферы отражается в структурном выстраивании общей системы исполнительных органов государственной власти. В то же время исторические аналогии единства монарха и министров в Российской империи и Президента и Правительства в Российской Федерации предопределяют необходимость сбалансированности исполнительной власти в современной России, что позволяет лишний раз убедиться в преемственности векторного развития государственного управления.

2.2 Структура органов власти

Разграничение функций системы государственно-муниципального управления между общефедеральным (ОФУ — общефедеральный уровень), региональным (УСФ — уровень субъектов федерации) и муниципальным уровнями (МУ — муниципальный уровень), регламентируемое, прежде всего, Конституцией Российской Федерации и зависящими от нее федеральными законами по отдельным направлениям развития общества и экономики, определяет особенности построения организационных структур региональных и муниципальных органов власти.

Спектр функций системы государственно-муниципального управления и их закрепление за уровнями государственной власти и муниципального управления целесообразно представить в виде древовидной иерархической структуры: «функции-уровни».

Глобальной функцией целостной многоуровневой системы государственно-муниципального управления, по сути раскрывающей стратегическую общественно-государственную (общенациональную) идею России, должно являться «создание совместными усилиями креативно-свободных граждан и органов власти всех уровней одного из высших на планете качеств жизни и экологической среды на основе формирования инновационно-эффективного государства и рыночно-демократических отношений в экономике и политике» [18].

Следовательно, деятельность органов государственно-муниципальной власти всех уровней, всех экономических и социальных структур, общественных организаций, каждого гражданина России должна быть направлена на реализацию представленной общественно-государственной идеи.

На втором уровне декомпозиции глобальной функции следует выделить внутренние функции (Ф1) и внешние функции (Ф2).

Третий уровень декомпозиции глобальной функции целостной многоуровневой системы государственно-муниципального управления может быть представлен следующим образом (таблица 8).

Таблица 8 — Система функций государственно-муниципального управления по уровням

Содержание функцииЗакрепление за уровнями

ОФУУСФМУФ. 1.1 Разработка и эффективная реализация единой социальной политики и социальных программ+++Ф.1.2 Разработка и эффективная реализация единой экологической политики и экологических программ

Ф.1.3 Разработка и эффективная реализация единой научно-технической политики и научно-технических программ++Ф.1.4 Разработка и реализация эффективной экономической политики и экономических программ

Ф.1.5 Разработка и реализация эффективной межнациональной, межэтнической политики и межнациональных программ+++Ф.1.6 Разработка и реализация эффективной политики обеспечения безопасности граждан и программ борьбы с преступностью+++Ф.1.7 Разработка и реализация эффективной региональной политики, программ регионально-муниципального развития и поддержки депрессивных территорий

Ф.2.1 Разработка и реализация эффективной политики и оборонных программ защиты единства, целостности государства от внешних угроз

Ф.2.2 Разработка и реализация эффективной внешней политики и программ обеспечения внешнеполитических интересов++Ф.2.3 Разработка и реализация эффективной межгосударственной социально-культурной политики и программ внешнекультурных связей++частичноФ.2.4 Разработка и реализация эффективной научно-образовательной политики и межгосударственных программ развития науки и образования+Ф.2.5 Разработка и реализация эффективной политики и программ освоения космоса+Ф.2.6 Разработка и реализация эффективной общепланетарной экологической политики и межгосударственных экологических программ+

Дальнейшая декомпозиция представленной древовидной структуры функций второго уровня позволяет сформировать систему взаимосвязанных функций третьего уровня, достаточно подробно раскрывающих все направления деятельности органов государственно-муниципального управления. Очевидно, что в зависимости от специфики той или иной функции, последняя должна реализоваться не обязательно одновременно на всех уровнях управления. Ряд функций может и должен выполняться только на федеральном уровне. Это, в частности, Ф2.1, Ф2.2, Ф2.6. Другая часть функций может и должна выполняться на уровне региона (субъекта Федерации).

Третья часть функций может и должна реализоваться на муниципальном уровне. Четвертая часть функций может и должна выполняться одновременно на региональном и муниципальном уровнях. Наконец, пятая часть функций может и должна выполняться одновременно на всех уровнях:

1) общефедеральном;

2) региональном (субъектов Федерации);

3) муниципальном. Кроме того, на муниципальном уровне следует выделить два подуровня:

1) районный (городской);

2) поселенческий (поселков и сел).

Закрепление той или иной макрофункции или конкретной функции за уровнем государственно-муниципальной власти в таблице 1 представлено значком «+».

Далее синтезированная в результате иерархической декомпозиции система функций должна быть «наложена» на организационную структуру управления с тем, чтобы определенные функции были закреплены за соответствующими органами управления.

Однако анализ многих организационных структур управления в различных субъектах Российской Федерации показывает, что необходимая научная системность при разработках организационных структур в регионах явно далека от идеала, определяемого формулировками соответствующих принципов. Краткий анализ сильных и слабых сторон организационных структур региональных систем управления показывает, что полного единства структур нет, хотя общих черт достаточно много. Одновременно организационные структуры управления во многих регионах имеют много недостатков.

Во-первых, нелогичное объединение некоторых функций, закрепленных за структурным подразделением. Во-вторых, имеет место хаотичность в наименованиях и статусах структурных подразделений (департамент, управление, комитет, отдел), а также выделение их составов. В-третьих, выявлена общая для всех проблема — отсутствие необходимой и эффективной координации взаимодействия структурных подразделений «по горизонтали» при решении сложных межведомственных, межотраслевых задач, при выработке сложных решений. В этой связи, с нашей точки зрения, в организационной структуре всех региональных (и муниципальных) систем управления должна быть введена должность первого заместителя Губернатора (Президента республики) программной (программно-целевой) координации с соответствующим координационным управлением. Именно это должностное лицо с соответствующим штатом (управлением) должны организовывать взаимодействие структурных подразделений и персонала при решении задач, требующих их одновременного задействования.

Предложим, в связи с вышеизложенным, модель эффективной организационной структуры региональной системы управления, минимизирующую выявленные недостатки.

При формировании системно-эффективной модели формирования организационной структуры региональных органов государственной власти (в частности исполнительной ветви) прежде всего, следует остановиться на проблеме статуса губернаторов (Президентов республик), их роли и месте в структуре государственно-региональной власти. Дело в том, что в соответствии с действующим федеральным законодательством Губернаторы (Президенты республик) являются высшими должностными лицами субъектов Федерации и возглавляют исполнительную власть в регионах, что фактически приводит к доминированию исполнительной ветви власти. Однако в целях обеспечения системно-эффективного управления регионами, обеспечения одновременно единства и разделения ветвей власти (представительно-законодательной, исполнительной и судебной) — Губернаторы (Президенты республик), с нашей точки зрения, должны стать системными координаторами представительно-законодательной и исполнительной ветвей власти. А исполнительную ветвь власти в субъектах Федерации должен возглавлять назначаемый губернатором (Президентом республики), по согласованию с Парламентом субъекта Федерации, Председатель Правительства региона.

Указанный концепт является основополагающим и ключевым. Однако введение его в действие требует модернизации общефедерального законодательства.

В качестве общего для всех региональных систем управления наименования структурного подразделения верхнего уровня следует рекомендовать не «Министерства», а «Департаменты», имея в виду, что обозначает это понятие в целом — структурное подразделение.

В качестве общего для всех систем управления наименования структурного подразделения второго уровня входящего в департаменты следует рекомендовать «Комитет», а для самостоятельных, не входящих в департаменты структурных подразделений, рекомендуется наименование «Управление». Для всех систем управления общим наименованием контрольно-ревизионных органов может стать наименование «Служба».

В качестве общего для всех систем управления наименования юридически самостоятельных структурных подразделений, реализующих государственные или муниципальные функции, либо оказывающие государственные или муниципальные услуги, можно рекомендовать наименование «Агентство».

Модель организационной структуры региональной системы управления может быть представлена следующим образом.

На верхнем уровне предлагаемой структуры находится Губернатор (Президент) субъекта Федерации.

Следующий уровень организационной структуры региональной системы управления:

1. Заместитель Губернатора — управляющий делами Администрации;
2. Правительство субъекта Федерации, Председатель Правительства СФ;
3. Заместитель Губернатора по координации контрольно-надзорных органов.

Заместитель Губернатора по координации контрольно-надзорных органов осуществляет соответствующую деятельность в отношении следующих структур: Служба надзора и контроля в сфере природопользования и охраны окружающей среды; Служба архитектурно-строительного надзора и контроля; Служба надзора и контроля в сфере здравоохранения; Служба надзора и контроля в сфере образования; Служба технико-технологического надзора и контроля; Служба контроля и надзора в сфере здравоохранения; Служба контроля и надзора в сфере культуры и охраны объектов культурного наследия; Служба санитарно-эпидемиологического надзора и контроля; Служба надзора и контроля в сфере связи, печати и массовых коммуникаций; Служба надзора и контроля в сфере ЖКХ; Служба технико-технологического надзора и контроля; Служба лицензирования; Служба финансово-экономического надзора и контроля; Служба контроля и надзора в сфере ветеринарии; Служба фитосанитарного надзора и контроля; Служба надзора и контроля в сфере потребления (потребнадзор).

Кроме вышеперечисленного, Заместитель Губернатора осуществляет взаимодействие с федеральными структурами, реализующими на территории субъекта контрольно-надзорные функции.

Таким образом, системно-иерархическое представление функций органов государственно-муниципального управления позволяет, с одной стороны, «не потерять» те или иные необходимые спектры деятельности, а, с другой стороны, — предотвращать дублирование функций и полномочий структурных подразделений государственно-муниципальной системы управления.

2.3 Регулирование деятельности органов государственной власти

Составной частью системы исполнительной власти в Российской Федерации являются исполнительные органы государственной власти субъектов Федерации. Нормативно-правовое регулирование порядка формирования исполнительных органов государственной власти субъектов Российской Федерации, их системы осуществляется в соответствии с Конституцией РФ, Федерального закона от 6 октября 1999 года № 184-ФЗ «Об общих принципах организации законодательных (представительных) и исполнительных органов государственной власти субъектов Российской Федерации» [3] (далее — Закон об общих принципах), иных федеральных законов, нормативных правовых актов Президента РФ, Правительства РФ, а также конституций (уставов), законов субъектов Российской Федерации.

В субъектах Российской Федерации устанавливается система органов исполнительной власти во главе с высшим исполнительным органом государственной власти субъекта Российской Федерации. Структура исполнительных органов государственной власти субъекта РФ определяется высшим должностным лицом субъекта Российской Федерации в соответствии с конституцией (уставом) субъекта Российской Федерации.

Высший исполнительный орган государственной власти субъекта Российской Федерации является постоянно действующим. Он обеспечивает исполнение нормативных правовых актов — как федеральных, так и субъектов Российской Федерации. Наименование высшего исполнительного органа государственной власти субъекта РФ, его структура, порядок его формирования устанавливаются конституцией (уставом) субъекта Российской Федерации с учётом исторических, национальных и иных традиций субъекта Российской Федерации. На уровне субъектов встречаются различные наименования: Кабинет Министров, Правительство, Государственный Совет, администрация.

Федеральный законодатель предоставил субъектам РФ большую свободу при определении порядка формирования органов исполнительной власти субъектов РФ. Так, статья 24 Закона об общих принципах закрепляет, что законодательный (представительный) орган государственной власти субъекта РФ может принимать участие в формировании высшего исполнительного органа государственной власти субъекта РФ, в утверждении или согласовании назначения на должность отдельных должностных лиц высшего исполнительного органа государственной власти субъекта РФ [3]. Форма такого участия устанавливается конституцией (уставом) и законом субъекта РФ.

В законодательстве субъектов РФ этот вопрос решён по-разному. Как правило, более подробно порядок формирования высшего исполнительного органа государственной власти субъекта РФ урегулирован в текущем законодательстве. Иногда конституции и уставы субъектов РФ вообще не содержат норм, регулирующих общественные отношения, связанные с формированием высшего исполнительного органа государственной власти субъекта РФ.

Терминологический подход, исключающий Правительство Российской Федерации из системы федеральных органов исполнительной власти, используется и на подзаконном уровне нормативно-правового регулирования. Так, Указом Президента Российской Федерации от 9 марта 2004 г. № 314 (далее — Указ № 314) «О системе и структуре федеральных органов исполнительной власти» установлено, что «в систему федеральных органов исполнительной власти входят федеральные министерства, федеральные службы и федеральные агентства» [9].

К исполнительной ветви власти субъектов РФ относится и высшее должностное лицо субъекта РФ (руководитель высшего исполнительного органа государственной власти субъекта РФ). В Законе об общих принципах не сказано, что высшее должностное лицо субъекта РФ относится к исполнительной ветви государственной власти, его статус чётко не определён. Однако статус глав субъектов всегда закреплён в конституциях (уставах) субъектов РФ. А их положения однозначно закрепляют, что высшее должностное лицо возглавляет исполнительную власть.

Наибольшее значение для формирования и организации деятельности органов местного самоуправления, реализации их компетенции имеют нормы конституционного и административного права. Если конституционное право является основой правового регулирования проведения муниципальных выборов, определения статуса представительных органов и выборных должностных лиц, организационных форм их деятельности, то для управленческой деятельности исполнительно-распорядительных органов местного самоуправления особую важность имеет административно-правовое регулирование. Областью административно-правового регулирования являются управленческие отношения, возникающие как внутри государства и его органов, так и при взаимодействии органов публичного управления с гражданами, организациями и иными субъектами права . Иными словами, именно нормами административно- . го права регулируются общие закономерности публичного управления М как государственного, так и муниципального, регламентируются соответствующие управленческие действия и процедуры.

Внутриорганизационная управленческая деятельность местной администрации осуществляется ее руководителем — главой местной администрации. В рамках этой деятельности осуществляются такие мероприятия, как:

1. подготовка проекта структуры администрации и внесение его на утверждение представительного органа местного самоуправления;
2. определение целей, задач и функций структурных подразделений местной администрации;
3. утверждение штатного расписания, установление компетенции руководителя администрации, его заместителей и иных сотрудников администрации;
4. обеспечение надлежащего прохождения муниципальной службы, проведение кадровой работы и др.

Роль административного права особенно значима для регулирования института муниципальной службы. Следует подчеркнуть, что, несмотря на то, что государственной и муниципальной службе посвящены отдельные федеральные законы, эти акты по своему содержанию во многом совпадают. Кроме того, и Федеральный закон от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» (ст. 7), и Федеральный закон от 2 марта 2007 г. № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» (ст. 5) устанавливают взаимосвязь государственной гражданской и муниципальной службы, обеспечиваемую посредством:

1. единства основных квалификационных требований к должностям гражданской службы и должностям муниципальной службы;
2. единства ограничений и обязательств при прохождении гражданской службы и муниципальной службы;
3. единства требований к профессиональной подготовке, переподготовке и повышению квалификации гражданских служащих и муниципальных служащих;
4. учета стажа муниципальной службы при исчислении стажа гражданской службы и стажа гражданской службы при исчислении стажа муниципальной службы;
5. соотносительности основных условий оплаты труда и социальных гарантий гражданских служащих и муниципальных служащих;
6. соотносительности основных условий государственного пенсионного обеспечения граждан, проходивших гражданскую службу, и граждан, проходивших муниципальную службу, и их семей в случае потери кормильца [4].

Кроме того, подп. 63 п. 2 ст. 26 Федерального закона от 6 октября 1999 г. № 184-ФЗ «Об общих принципах организации законодательных (представительных) и исполнительных органов государственной власти субъектов Российской Федерации» к компетенции органов государственной власти субъектов Российской Федерации отнесено участие в обеспечении подготовки, переподготовки и повышения квалификации лиц, замещающих выборные муниципальные должности, а также профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих и работников муниципальных учреждений. Как правило, этим занимаются органы исполнительной власти субъектов Федерации, используя различные формы и способы обучения в зависимости от местных условий и возможностей. Во многих регионах к данной работе на договорных началах привлекаются представители высших учебных заведений, создаются специальные центры подготовки и переподготовки депутатов, выборных должностных лиц, муниципальных служащих.

Административным правом регулируются отношения, возникающие в процессе государственного управления хозяйственной, социально-культурной и административно-политической сферами. Во всех этих областях государственного строительства имеется значительный объем вопросов местного значения, осуществление которых отнесено к компетенции органов местного самоуправления. Соответствующими государственными органами исполнительной власти устанавливаются нормативы и стандарты решения тех или иных вопросов, осуществления полномочий органами муниципальной власти. К примеру, в ч.1 ст. 17 Федерального закона от 6 октября 2003 г. № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» закреплено, что Правительством Российской Федерации устанавливаются:

1. порядок принятия и организации выполнения планов и программ комплексного социально-экономического развития муниципального образования, а также организации сбора статистических показателей, характеризующих состояние экономики и социальной сферы муниципального образования, и предоставления указанных данных органам государственной власти (п. 6);
2. требования к программам комплексного развития систем коммунальной инфраструктуры поселений, городских округов (п. 6.1) [6].

Органы местного самоуправления могут наделяться федеральными законами или законами субъектов Российской Федерации отдельными государственными полномочиями или по собственной инициативе осуществлять полномочия по вопросам, не отнесенным к вопросам местного значения, если такое право им предоставлено федеральными законами. В этом случае они наиболее тесно взаимодействуют с органами государственной власти, прежде всего исполнительной, поскольку осуществление данных полномочий контролируется государством.

Так, по вопросам осуществления органами местного самоуправления отдельных государственных полномочий федеральные органы исполнительной власти и органы исполнительной власти субъектов Российской Федерации в случаях, установленных федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации, в пределах своей компетенции вправе издавать обязательные для исполнения нормативные правовые акты и осуществлять контроль за их исполнением.

Кроме собственных полномочий по решению вопросов местного значения, органы местного самоуправления могут наделяться отдельными государственными полномочиями, а также самостоятельно участвовать в решении вопросов, не отнесенных к вопросам местного значения, в случаях, предусмотренных федеральными законами. Безусловно, что эта деятельность осуществляется в тесном взаимодействии с исполнительными органами государственной власти, аналогичными для них методами и способами, регулируемыми нормами административного права.

Проблема реализации органами местного самоуправления своей компетенции тесно переплетается с таким ее аспектом, как деятельность по предоставлению муниципальных услуг. В рамках третьего Общероссийского муниципального правового форума, состоявшегося 1314 октября 2011 г. в Ульяновске, отмечались коллизии и пробелы соответствующей нормативной правовой базы. К числу наиболее значимых и острых проблем относятся:

1. отсутствие четкого и единого определения муниципальных услуг и функций. В Бюджетном кодексе Российской Федерации и Федеральном законе от 27 июля 2010 г. № 210-ФЗ «Об организации предоставления государственных и муниципальных услуг» предусмотрены различные понятия «муниципальной услуги». Федеральным законодательством также не определено понятие «муниципальные функции», хотя этот термин непосредственно связан с понятием государственных и муниципальных услуг;
2. отсутствие установленного механизма финансирования при оказании многофункциональными центрами (МФЦ) делегированных государственных и муниципальных услуг;
3. запрет требования от гражданина документов или информации, которая содержится в государственных или муниципальных информационных системах, при отсутствии сформированных и отлаженных механизмов реализации соответствующих мероприятий;
4. необходимость налаживания межведомственного и межуровневого взаимодействия при реализации норм Федерального закона № 210-ФЗ.

Указанные неопределенности федерального законодательства приводят к трудностям в работе органов местного самоуправления в процессе разграничения муниципальных услуг и функций, разработки и принятия муниципальных правовых актов, административных регламентов, стандартов предоставления муниципальных услуг. В принятых рекомендациях форума была отмечена, в частности, необходимость ускорения принятия нормативных правовых актов:

1. предусматривающих снятие ограничений на предоставление отдельных государственных и муниципальных услуг многофункциональными центрами в режиме «одного окна»;
2. фиксирующих требования к заключению соглашений между МФЦ, учредителем МФЦ и федеральным органом исполнительной власти;
3. определяющих полномочия по разработке и утверждению административных регламентов предоставления услуг муниципальными учреждениями.

Поскольку отмеченные проблемы характерны также для процесса оказания государственных услуг органами исполнительной власти, то они должны быть разрешены, прежде всего, в системе административно-правового регулирования соответствующих правоотношений.

Нормами административного права осуществляется регулирование такого важного процесса, как оценка эффективности деятельности органов местного самоуправления, которая осуществляется исполнительными органами государственной власти субъекта Российской Федерации. Перечень показателей для оценки эффективности деятельности органов местного самоуправления утверждается в порядке, определяемом Президентом Российской Федерации. Так, Указом Президента РФ от 28 апреля 2008 г. № 607 «Об оценке эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов» утвержден перечень показателей для оценки эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов. В соответствии с данным актом Правительство Российской Федерации разработало и утвердило:

1. перечень дополнительных показателей для оценки эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов, в том числе показателей, необходимых для расчета неэффективных расходов местных бюджетов;
2. типовую форму доклада глав местных администраций городских округов и муниципальных районов о достигнутых значениях показателей для оценки эффективности деятельности органов местного самоуправле-ния городских округов и муниципальных районов за отчетный год и их планируемых значениях на 3-летний период;
3. методику мониторинга эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов;
4. методические рекомендации о порядке выделения за счет бюджетных ассигнований из бюджета субъекта Российской Федерации грантов муниципальным образованиям в целях содействия достижению и (или) поощрения достижения наилучших значений показателей деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов;
5. перечень рекомендуемых показателей, используемых для определения размера грантов;
6. правила оценки населением эффективности деятельности руководителей органов местного самоуправления, унитарных организаций и учреждений, действующих на региональном и муниципальном уровнях, акционерных обществ, контрольный пакет акций которых находится в собственности субъектов Российской Федерации или в муниципальной собственности, осуществляющих оказание услуг населению муниципальных образований, а также применения результатов указанной оценки;
7. критерии оценки населением эффективности деятельности руководителей органов местного самоуправления, унитарных организаций и учреждений, действующих на региональном и муниципальном уровнях, акционерных обществ, контрольный пакет акций которых находится в собственности субъектов Российской Федерации или в муниципальной собственности, осуществляющих оказание услуг населению муниципальных образований.

Следует отметить, что аналогичная деятельность осуществляется федеральными органами государственной власти в отношении органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации. Соответствующие доклады направляются органами исполнительной власти субъектов РФ в Правительство Российской Федерации, которое представляет Президенту Российской Федерации ежегодно, до 1 мая, доклад об оценке эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации по итогам отчетного года с учетом динамики показателей за 3-летний период, предшествующий отчетному периоду. Критерии оценки эффективности деятельности, типовые формы докладов, иные процедурные моменты являются в основном одинаковыми как для органов местного самоуправления, так и для органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации и составляют предмет регулирования административного права.

Таким образом, изложенное позволяет сделать вывод о том, что сам по себе институт внутригородских округов может иметь полезное значение для общего развития народовластия в России, важнейшей составляющей которого является местное самоуправления. В то же время необходимо его более конкретная детализация в правовом регулировании на федеральном уровне с целью защиты от бюрократизации и огосударствления. Это вытекает из статьи 72 Конституции РФ, устанавливающей, что государство должно задавать общие алгоритмы в регулировании местного самоуправления. На практике органы государственной власти нередко превышают допустимые законодательством пределы контрольной деятельности в отношении органов местного самоуправления, не всегда обоснованно применяют санкции, в том числе в виде штрафов, что создает дополнительные проблемы для развития местного самоуправления, особенно в сельских поселениях.

3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ДЕПАРТАМЕНТА

3.1 Разработка мероприятий по улучшению организационной структуры Департамента жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства

Проанализировав структуру Департамента жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства стоит отметить, что существует причина ее преобразования и усовершенствования.

В результате проделанного анализа было обосновано, что линейно-функциональная структура Департамента соответствует внутренним и внешним условиям деятельности организации на данном этапе ее развития. Однако в связи с тем, что данная структура давно не пересматривалась, а в деятельности организация возникают серьезные организационные проблемы, существующая организационная структура нуждается в корректировке.

При подробном анализе структуры управления были выявлены следующие недостатки и предложены пути их решения:

1. Отсутствие регламентов. Пересмотр устаревших должностных инструкций и утверждение их в соответствии с изменениями, произошедшими в организационной структуре Департамента за последние десять лет.

2. Отсутствие службы внутреннего контроля. До настоящего времени созданию эффективной службы внутреннего контроля не уделялось должного внимания. Основной функцией служб внутреннего контроля является проверка соответствия деятельности организации требованиям законодательства.

3. Медленная передача и переработка информации из-за множества согласований, а, следовательно, замедляются процессы принятия управленческих решений. Необходимо внедрение модели децентрализации управления организаций.

Организационная структура Департамента зависит от внешней среды организации. Она строится в соответствии со стратегическими целями организации, определяется характером производственного процесса, особенностями применяемой технологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и навсегда заданной, может и должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать необходимость реорганизации и быть готовым к ее проведению.

Изменения в управленческих структурах, связанные с изменениями целей организации, в основном определяются двумя группами факторов. Во-первых, факторами, отражающими необходимость формирования и/или удержания конкурентных преимуществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием научно-технического производства и возможностями использования его результатов для повышения эффективности организации. Во-вторых, возможными ( опробованными практикой)  формами и методами совершенствования самих структур. Такие возможности предусматривают:

— совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превращаются в более плоские за счет сокращения числа уровней управления с одновременным, как правило, укрупнением функций и сокращением подразделений на одном иерархическом уровне;

— замену механистических структур на адаптивные. Такой переход является наиболее радикальной формой реорганизации структур, но для этого нужен сильный лидер с командой;

— интегрирование ( создание)  различных форм адаптивных структур внутри механистической структуры, например, путем создания венчурных инновационных отделов, бизнес — центров, бригадных структур, проектных групп и других;

— формирование структур будущего ( модульные и атомистические организации) , обеспечивающих общую направленность на массовую экономику при одновременной возможности производства оказания нестандартных услуг, ориентированных на индивидуальный заказ и обслуживание отдельного потребителя. Внедрение этих структур может быть реализовано при переходе от индустриальной фазы организации производства к информационной.

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования организация и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

Для решения поставленных задач, реорганизация организационной структуры управления Департамента ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью:

— оперативно реагировать на изменения во внешней среде;

— освободить руководителя Департамента от повседневной, рутинной работы, связанной с оперативным управлением организацией;

— установить рациональные связи между звеньями и ступенями управления на всех уровнях;

-минимизировать число ступеней структуры управления;

— предоставлять полномочия на решение проблем тому подразделению аппарата управления, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

— повысить оперативность принимаемых решений.

Для усиления функции управления используют: группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных подразделений организации при проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

Приемлемой моделью для Департамента в настоящее время могла бы стать схема организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений. В основу организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Диверсифицированная компания ( компания с несколькими или многими стратегическими зонами хозяйствования) . Этот подход предполагает децентрализацию управления организаций. (Приложение 1)

Применение этой модели позволит:

1.Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

2.Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

3.Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.

4.Повысить оперативность принимаемых решений.

5.Вовлечь в деятельность все подразделения организации, способных расширить номенклатуру услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

Верхний уровень управления при этой модели может быть представлен типовой структурой управления ли другой организационно-правовой формой. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления подразделениями и сосредоточивается на проблемах стратегического управления экономикой и финансами объединения в целом.

Особенностью этой организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли. Данные подразделения представляют собой направление или группу направлений научной, производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками. Каждое самостоятельное подразделение должно иметь свою собственную цель, сравнительно независимую от других.

Самостоятельное хозяйствующее подразделение может представлять собой отделение, филиал, группу цехов или отдельный цех, т.е. находиться на любом уровне иерархической структуры. Ответственность за каждое направление возлагается на одного управляющего — директора. Директор отвечает за стратегию, он должен быть готовым отстаивать, в пределах своих полномочий, интересы в области технологий, производства, капитальных вложений. Вместе с тем, при распределении ресурсов между различными самостоятельными подразделениями план каждого из них должен уточняться с целью сбалансирования интересов организации в целом.

Выбор структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры организация, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным. Однозначного ответа на этот вопрос не может быть, так как к его решению в каждой организации нужно подходить индивидуально.

В нашей модели организационной структурой управления самостоятельные хозяйствующие подразделения представляют собой средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление, на нижнем уровне управления находятся центры прибыли, создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации. Через эти центры реализуется оперативное управление производством.

Предложенный путь совершенствования организационной, структуры управления позволит Департамента повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у сотрудников к предпринимательской деятельности, сохранить рабочие места.

На сегодняшний день каждый из заместителей взаимодействует с секторами, однако непосредственно работу с обращениями граждан не ведет никто из них. Таким образом, управлений, которые занимаются вопросами обращений граждан — нет. Соответственно нет и госслужащих, способных быстро и эффективно принимать управленческие решения с целью решения проблем населения. С целью повышения качества оказываемых услуг населению со стороны Департамента, необходимо учредить новый отдел в Департаменте отдел по работе с обращениями граждан.

Известно, что граждане с целью решения проблем обращаются, как правило, отдел по социальным вопросам. Однако оно конкретной консультационной помощи оказать не в силах. Это вызывает сложность в решении важных социальных проблем. Благодаря специальному отделу эффективно будут решаться многочисленные вопросы населения района.

Результат совершенствования организационной структуры состоит в том, что появляется возможность четкой регламентации нормативного закрепления функций и разграничения сфер компетенции.

Подводя итог, хотелось бы сказать, что отдел по работе с обращениями граждан в Департаменте — позволит сократить нагрузку на другие подразделения, которые, должным образом, не решают вопросы, связанные с обращениями граждан. Данный отдел будет способствовать быстрому и эффективному решению проблем населения. Таким образом, выполнение поставленных задач, приведет к тому, что Департамент жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства избавится от загруженности нерешенных социальных вопросов, что соответственно приведет к повышению эффективности его деятельности.

Несомненно, все подразделения могут функционировать эффективно лишь тогда, когда во главе их стоят способные руководители с широким пониманием своих задач и ответственности, когда эти задачи и ответственность осознаются всеми работниками организация.

Изменение существующей организационной структуры наверняка вызовет сопротивление среди работников организации, у которых могут быть возражения в отношении проводимых перемен. Возможными причинами сопротивления могут быть:

1. Противоположность интересов;
2. Страх в отношении перемен;
3. Отсутствие необходимого доверия.

Фундаментом реорганизации должна быть причастность высшего руководства. Именно позиция генерального директора и руководителей подразделений может определить успех и неудачу в проводимых изменениях. Все усилия нужны для того, чтобы обеспечить единство действий в достижении поставленной цели.

Работа над осуществлением мероприятий по реорганизации структуры означает: тщательную подготовку, хорошее планирование, выбор правильного пути, добросовестную работу и т.д. Это обуславливается тем, что при условии тщательной подготовки риск и сопротивление сводятся к минимуму. От высшего руководства требуется твёрдо отстаивать принятые решения, успешно преодолевать сопротивление и руководить процессом.

3.2.Внедрение мероприятий в практику работы учреждения

Переход на новую организационную структуру управления Департамента позволит сократить время на решение оперативных вопросов, разграничить права и обязанности сотрудников, усовершенствовать процесс работы, повысить производительность труда, увеличить ясность системы управления, даст возможность быстро и адекватно реагировать на изменения окружающей среды, максимально полно удовлетворяя потребности покупателей, тем самым увеличив прибыль и эффективность деятельности организация.

Для решения данных задач можно порекомендовать ряд мероприятий:

1. Пересмотреть график приема граждан. Необходимо организовать прием граждан новым отделом отделом по работе с обращениями

2. В целях повышения ответственности государственных гражданских служащих в части обеспечения прав и законных интересов граждан при рассмотрении обращений последовательно применять меры дисциплинарной и материальной ответственности, а также материального стимулирования.

3. Своевременно информировать заявителей о результатах рассмотрения обращений.

Необходимо в нормативный акт, регламентирующий график приема граждан представителями Департамента, внести часы приема отдела по работе с обращениями.

Личный прием физических лиц, представителей юридических лиц заведующим отдела по работе с обращениями предлагается осуществлять по предварительной записи. Предварительная запись ведется ответственными сотрудниками отдела по работе с обращениями ежедневно, кроме праздничных и выходных дней и заканчивается за неделю до приема. Запись предлагается проводить по телефону. На личный прием заведующего отдела по работе с обращениями не допускаются в следующих случаях

— в обращении гражданина содержится вопрос, по которому ему многократно давались письменные ответы по существу в связи с ранее направляемыми обращениями, и при этом в обращении не приводятся новые доводы или обстоятельства, при условии, что указанное обращение и предыдущие обращения направлялись в один и тот же государственный орган, орган местного самоуправления или одному и тому же должностному лицу;

— от гражданина поступило заявление о прекращении рассмотрения обращения;

— по вопросам, содержащимся в обращении, имеется вступившее в законную силу судебное решение;

— обращения лиц, которые решением суда, вступившим в законную силу, признаны недееспособными;

— обращения, передаваемые через представителя, чьи полномочия не
удостоверены в установленном законом порядке;

— обращение подано в интересах третьих лиц, которые возражают против его рассмотрения;

— в обращении содержатся материалы клеветнического характера, нецензурные либо оскорбительные выражения, содержащие угрозы жизни, здоровью и имуществу должностного лица, а также членов его семьи;

— ответ по существу поставленного в обращении вопроса не может быть дан без разглашения сведений, составляющих государственную или иную охраняемую федеральным законом тайну.

В соответствии с графиком приема, начальник отдела по работе с обращениями ведут прием два раза в неделю (один день прием представителей организаций, второй прием граждан).

Целесообразно для заведующего отдела по работе с обращениями назначить два дня для приема граждан, что сократит вдвое количество не рассмотренных дел и срок рассмотрения вопросов.

График приема физических лиц и представителей юридических лиц размещается в местах, обеспечивающих свободный доступ гражданам для ознакомления с ними.

Пересмотр график приема граждан по вопросам жилищно-коммунального хозяйства, строительства, землепользования не требует дополнительных затрат, поскольку прием будет осуществляться заведующим отдела по работе с обращениями в рабочие часы, оплата которых производится согласно условиям трудового договора.

Заведующий отдела по работе с обращениями, который будет отныне вести прием населения 2 раза в неделю по 2 часа, а это затраченное время.

Для реформирования Департамента на принципах интегрированного подхода необходимо постепенно изменять организационную культуру организация (табл. 9).

Таблица 9 — Преобразования организационной культуры и стиля управления Департамента

Старая организационная

культура ДепартаментаНовая организационная культура после внедрения новых отделовОсобенности существования Департамента во внешней среде Слабое восприятие информации из внешней средыВосприятие информации из внешней среды, ее использование в процессе целеполагания и планирования деятельностиНизкий уровень адаптивности к изменениям во внешней средеВысокий уровень адаптивностиДеятельность руководителей в собственных интересах Деятельность руководителей в интересах организации в целом, взаимовыгодное партнерство с гражданамиОсобенности организационной культуры Отсутствие у сотрудников ясного понимания целей организацииПонимание персоналом целей Формализм во всемФормализм в рамках необходимого, развитие неформальных связей Ориентация на преимущественное сохранение сложившихся норм поведения, консерватизмОриентация на внедрение инноваций, готовность и умение идти на разумный рискАтмосфера безразличия отделов к интересам друг другаИнтерес отделов к проблемам друг друга, совместный поиск решенийОсобенности управления Ориентация руководства на решение оперативных вопросовОриентация руководства на решение стратегических вопросовВысокая степень бюрократизации, длительная подготовка решенийБыстрота подготовки решений

Понятно, что внедрение интегрированного подхода в деятельность организации будет происходить постепенно, после создания отдела.

Информация о работе отделов Департамента по работе с обращениями граждан систематически публикуется в местной газете, и освещается в специальной информационной программе администрации муниципального образования.

Итоги работы должны размещаться на сайте Департамента, а также на сайте администрации муниципального образования.

В силу того, что информационные технологии играют большую роль в жизни современного общества, и являются незаменимым инструментом для развития социально-экономических и политических процессов, необходимо разработать и внедрить полную автоматизацию работы Департамента.

Если раньше обращения, поступившие в отдел писем, в основном, регистрировались на карточках, то теперь это совершенно неприемлемо. Отсюда и следующие основные требования к информационным системам, которые могут быть использованы для организации работы с обращениями граждан. Эти системы должны обеспечивать:

1. регистрацию, лёгкий и быстрый поиск обращений;
2. подготовку сопроводительных писем и уведомлений;
3. анализ обращений граждан;
4. хотя бы частично автоматизированное рассмотрение обращений.

Понятно, что читать письмо и принимать по нему решение всё равно будет человек. Но автоматизированная система должна ему максимально в этом помогать. То есть, на основе типовых форм готовить ответы исполнителям, сопроводительные письма, обеспечивать быстрый поиск требуемых документов, выдавать статистические данные (по любой совокупности выбранных параметров). Всё это позволяет делать установленная в органах государственной власти Владимирской области автоматизированная система.

Рассмотрим данное мероприятие более подробно.

Проведем укрупненный SWOT-анализ. Для этого определим:

1. Внутренние свойства изучаемого объекта (сильные и слабые стороны).

2. Свойства внешней среды: возможности и угрозы.

К сильным сторонам полной автоматизации работы Департамента относятся наличие общей стратегии социально-экономического развития города и понимание важности информатизации как инструмента государственного управления.

Низкая обеспеченность компьютерной техники в органах государственной власти и большое количество разнородных информационных ресурсов в городе, не имеющих возможность информационного взаимодействия относится к слабой стороне мероприятия.

К возможностям можно отнести:

— государственную политику РФ по использованию инноваций и высоких технологий для социально-экономического развития страны,

— централизованное выделение значительных ресурсов для научных исследований в данной области,

— устойчивое экономическое развитие Владимирской области, что позволяет разработать бюджетный план на несколько лет,

— регулярное финансирование,

— развитие нормативной правовой базы, которая контролирует процессы в сфере ИТ.

Угрозы проекта:

Для внедрение данного мероприятия необходимы работа квалифицированные специалисты в области ИТ, уровень оплаты труда которых в государственном аппарате по сравнению с другими секторами экономики находится на низком уровне.

Требуются дополнительные финансовые затраты для консалтинга, обучения персонала, организацию каналов передачи данных и т.д.

К нормативным документам, регламентирующим деятельность объекта, относится Федеральный закон от 27.07.2006 N 149-ФЗ «Об информатизации, информационных технологиях и защите информации» и Федеральный закон от 27.07.2006 N 152-ФЗ «О персональных данных».

К основным целям полной автоматизации и информатизации работы Департамента относятся:

1) Повышение качества, а также доступности предоставляемых организациям и гражданам государственных услуг:

— упрощение процедуры,

— сокращение сроков оказания услуг,

— снижение административных издержек,

— внедрение единых стандартов обслуживания граждан.

2) Реализация права организаций и жителей города на получение информации:

— повышение открытости информации о деятельности органов государственной власти,

— расширение возможности доступа к информации,

— организаций и институтов гражданского общества в процедурах формирования и экспертизы решений, принимаемых на всех уровнях государственного управления.

Для достижения указанных целей необходимо решить ряд задач (Таблица 10).

Таблица 10 Задачи, необходимые решить для полной автоматизации и усовершенствования автоматизированной системы.

ЗадачиМероприятияСрок

реализации Создание ситуационного центра, использующего возможности информационных технологий для управления Формирование ситуационного центра на базе центра обработки данных 2018 г.Формирование единой платформы и набора принципов информатизации всех органов государственной власти, то есть использование единого набора программного и аппаратного обеспечения, протоколов обмена данными и т.п. Разработка архитектуры информационного пространства, стандартов и регламентов развития и использования информационных технологий для органов государственной власти 2018-2019 гг.Реализация единого набора сервисов в области информационных технологий:

— документооборот,

— электронная почта,

— .и т.д.) для всех органов государственной власти округаРазработка и внедрение программного обеспечения по единому набору сервисов информационных технологий 2018-2019 гг.Организация взаимодействия граждан, организаций и органов государственной власти Улучшение сервиса информационного «Единого окна» 2019 г.

Большая часть данных, хранящихся в информационных системах Департамента, является конфиденциальными. В связи с этим, необходимо обеспечить защиту этих данных от несанкционированного доступа и изменения, как на этапе хранения, так и на этапе передачи данных между пользователями и информационной системой и между информационными системами.

Для этого необходима реализация следующих принципов:

1. При построении всех информационных систем необходимо использовать блоки, отвечающие за безопасность.

2. Использование средств защиты сетей от несанкционированного доступа как извне (в том числе из глобальной сети Интернет), так и изнутри.

3. Использование антивирусного программного обеспечения, которое регулярно будет проверять рабочие станции пользователей, серверы, а также всю входящую извне информацию, включая почту, на присутствие вирусов.

Для обеспечения деятельности отдела по работе с обращениями будет необходимо:

1. выполнить ремонт помещения;
2. закупить компьютерную технику;
3. офисную мебель;
4. разработать Положения об отделе и должностных инструкций.

Данный проект планируется внедрить со следующими затратами.

Зарплата вновь принятым сотрудникам составит:

1. руководитель отдела по работе с обращениями 18000 руб.,
2. специалист по работе с населением 15000 руб.,
3. специалист-аналитик 15000 руб.

Следовательно, затраты Департамента экономического развития на оплату работы служащих возрастут на 48 000 руб. в месяц. С учетом социальных отчислений (30%) затраты на персонал составят 60 480 руб. В год расходы на оплату труда и социальных отчислений составят 725 760 руб.

Затраты на обеспечение новых сотрудников необходимым для работы оборудованием (табл. 11).

Таблица 11 — Затраты на оборудование и ремонт помещения

Вид затратСумма, руб.Косметический ремонт30000Вычислительная и офисная техника80000Программное обеспечение25000Мебель офисная55000Средства связи30000ИТОГО220000

Текущие затраты на функционирование отдела составят (табл. 12).

Таблица 12 — Текущие затраты на деятельность отдела

Вид затратСумма, руб. за годЗаработная плата и социальные отчисления725760Канцтовары20000Услуги связи15000Интернет35000Подписка10000Прочие расходы (обслуживание оргтехники, помещений, оплата командировок и прочее)20000ИТОГО825760

Таким образом, затраты на создание отдела по работе с обращениями, которые включают затраты на деятельность отдела и затраты на оборудование и ремонт помещения, составят 1 045 760 руб.

Регламентация деятельности в Департаменте по приему граждан в рамках общепринятых требований должна быть отражена в Положении об отделе по работе с обращениями, обязанности же работников — в их должностных инструкциях. В этих документах четко описываются задачи, права, обязанности и ответственность самой структуры и всех ее работников.

Предложенные мероприятия носят системообразующий характер для повышения эффективности деятельности органов государственной власти при работе с обращениями граждан и результативности расходования бюджетных средств, выделяемых на эти цели. Новое качество государственного управления как результат реализации рекомендаций является важным фактором социально-экономического развития страны и повышения качества жизни населения.

Прием обращений граждан приносит положительный социально-экономический эффект так как он обеспечивает быстрое реагирование на запросы и решение спорных ситуаций.

Согласно прогнозам экспертов, реализация нижеследующих задач и, как следствие, достижение поставленных целей дает следующий социально-экономический эффект.

Повышение качества и эффективности административно-управленческих процессов согласно экспертным оценкам:

— сокращение сроков согласований при работе органов государственной власти и органов местного самоуправления с обращениями граждан до 30 %;

— повышение качества принятия решений представителями Департамента жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства по вопросам, отражаемых в обращениях граждан.

— снижение временных затрат органов государственной власти на организацию обмена информацией по обращениям граждан до 25%;

— повышение производительности труда в сфере управления за счет сокращения сроков выполнения рутинных операций подготовки, оформления, пересылки документов, организации обмена информацией на 20 %.

Рисунок 9 — Повышение качества и эффективности приема граждан в результате внедрения мероприятий

Таким образом, в результате оптимизации организационной структуры управления Департамента жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства повысит эффективность приема граждан и достигнет поставленных стратегических целей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Департамента жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства является исполнительным органом государственной власти Владимирской области.

На протяжении всего исследуемого периода растет доля работающих в Департаменте экономического развития Владимирской области больше 10 лет, также увеличивается доля работающих со стажем от 5 до 10 лет. Это подтверждает полученные выше данные о стабилизации коллектива.

Достоинством структуры Департамента жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства формированной по функциональному признаку, является ее специализация на определенных действиях, что создает возможности их более глубокого освоения и технической формализации, и ограниченное число работников, что дает возможность сосредоточения каждым на выполняемых им функциях и контроля за их осуществлением, а также способствует быстрой передачи информации.

К недостаткам организационной структуры управления Департамента жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства можно отнести: отсутствие регламентов проведения операций, проблема смены кадров на ключевых постах, отсутствие службы внутреннего контроля.

1. Отсутствие регламентов.

2. Отсутствие службы внутреннего контроля.

3. Медленная передача и переработка информации из-за множества согласований, а, следовательно, замедляются процессы принятия управленческих решений.

В рамках административной реформы в современной России идет активное преобразование государственного управления, совершенствование методов правового регулирования различных сфер жизни российского государства и общества.

Современная практика государственного управления указывает на организационно-правовую нестабильность, которая не встраивается в правовой режим управления исполнительными органами, вызывает сложность координации управленческих действий двух высших органов — Президента и Правительства РФ, не позволяет обеспечить устойчивое эффективное развитие государства.

Функциональный подход к управлению различными сферами общественной жизни позволяет провести организационное разделение функций органов, а отраслевая идентификация направления развития в рамках той или иной сферы отражается в структурном выстраивании общей системы исполнительных органов государственной власти.

Государственную власть в Российской Федерации осуществляют Президент Российской Федерации, Федеральное Собрание (Совет Федерации и Государственная Дума), Правительство Российской Федерации, суды Российской Федерации.

Во главе Правительства Российской Федерации не дано право самостоятельного налагать на федеральных министров дисциплинарные взыскании и применять меры поощрения, даже если они возглавляют федеральные министерства, руководство деятельностью которых осуществляет само Правительство Российской Федерации. Соответствующие решения принимаются Президентом Российской Федерации по представлению Председателя Правительства Российской Федерации.

В субъектах Российской Федерации устанавливается система органов исполнительной власти во главе с высшим исполнительным органом государственной власти субъекта Российской Федерации. Структура исполнительных органов государственной власти субъекта РФ определяется высшим должностным лицом субъекта Российской Федерации в соответствии с конституцией (уставом) субъекта Российской Федерации.

Высшее должностное лицо всегда входит в исполнительную ветвь государственной власти субъекта РФ. В этом заключается главное отличие от федерального уровня, где нельзя утверждать, что Президент РФ является главой исполнительной власти. Получается, что в субъекте РФ органы законодательной, исполнительной и судебной власти обозначены более ясно, чем на федеральном уровне.

Проанализировав структуру Департамента жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства, стоит отметить, что существует причина ее преобразования и усовершенствования.

Приемлемой моделью для Департамента в настоящее время могла бы стать схема организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений. В основу организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление.

Переход на новую организационную структуру управления Департамента позволит сократить время на решение оперативных вопросов, разграничить права и обязанности сотрудников, усовершенствовать процесс работы, повысить производительность труда, увеличить ясность системы управления, даст возможность быстро и адекватно реагировать на изменения окружающей среды, максимально полно удовлетворяя потребности покупателей, тем самым увеличив прибыль и эффективность деятельности организация.

Предлагается внедрение отдела по работе с обращенияим граждан. Для реформирования Департамента на принципах интегрированного подхода необходимо постепенно изменять организационную культуру организация

Таким образом, затраты на создание отдела по работе с обращениями, которые включают затраты на деятельность отдела и затраты на оборудование и ремонт помещения составят небольшую сумму.

Предложенные мероприятия носят системообразующий характер для повышения эффективности деятельности органов государственной власти при работе с обращениями граждан и результативности расходования бюджетных средств, выделяемых на эти цели. Новое качество государственного управления как результат реализации рекомендаций является важным фактором социально-экономического развития страны и повышения качества жизни населения.

Таким образом, в результате оптимизации организационной структуры управления Департамента жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства повысит эффективность приема граждан и достигнет поставленных стратегических целей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция РФ, принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года // Российская газета. 1993. №237
2. Гражданский кодекс Российской Федерации от 30.11.1994 N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (ред. от 09.02.2009) // Справочная правовая система «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс] #»justify»>Постановление Губернатора Владимирской обл. от 14.02.2006 N 95 (ред. от 30.08.2018) «Об утверждении Положения о департаменте жилищно-коммунального хозяйства администрации Владимирской области»
3. Агапов, А.Б. Учебник административного права. [Текст] / А.Б. Агапов. — М.: Городец, — 2015. 156 с.
4. Аширов Д.А. Управление персоналом. М.: Высшее образование и наука, 2014. 336 с.
5. Бабосов Е.М. Конфликтология. СПб.: Питер, 2013. 320 с.
6. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л. Управление персоналом. Учебник. М.: Прогресс, 2015. 452 с.
7. Бахрах, Д.Н. Государственная служба в Российской Федерации. [Текст] / Д.Н. Бахрах. Екатеринбург: Дело, 2015. 452 с.
8. Васильев,В.П. Государственное управление / В.П.Васильев, Н.Г.Деханова, Ю.А.Холоденко. М.: Дело и Сервис, 2016. 319с.
9. Вичев В.П. Мораль и социальная психика. — М.: Инфра, 2015. 341 с.
10. Волгин А. П. Управление персонал в условиях рыночной экономики. М.: Инфра, 2015.- 491 с.
11. Государственная служба и кадровый потенциал России: история, современность, будущее. М.: РАГС, 2013.
12. Государственная служба: Сборник нормативных документов. М.: Дело, 2016.
13. Гришковец, А. А. Правовое регулирование государственной гражданской службы в Российской Федерации [Текст] / А.А. Гришковец. М.: Инфра-М, 2017. 454 с.
14. Дмитриева, Ю.А. Муниципальное право России. [Текст] / Ю. А. Дмитриева. М.: МЦПУЛ, 2015. 234 с.
15. Дюги, Л. Конституционное право. Общая теория государства [Текст] / Л. Дюги. — М.: Инфра-М, 2015.- С.594-595.
16. Карашев, А. В Кыргызстане создана слаженная система управления государственной службой. [Электронный ресурс] / А.В. Карашев. URL: #»right»>Приложение 1

    Схема структуры организации, ориентированной на стратегическое управление

Организационная структура — это основной инструмент упорядочивания процессов и наведения порядка в бизнесе.

Продолжаем разбирать инструменты, которые помогают навести порядок в управлении и существующих процессах. Один из таких инструментов — оргструктура бизнеса. В статье подробно остановимся на том, как составить оргструктуру.

Что такое оргструктура компании

Основная проблема бизнеса в том, что большинство предпринимателей приходят в него как специалисты. Постепенно бизнес растёт, у владельца появляются помощники, он становится руководителем, начинает управлять руководителями второго уровня и появляются проблемы. Так как предпринимателю приходится управлять, то ему нужны инструменты, помогающие это сделать. И организационная структура — это один из таких основополагающих инструментов.

Оргструктура бизнеса — это иерархическая схема организации, отражающая отделы и их функции, обязанности (функции) сотрудников и систему взаимодействий между ними. 

От того, насколько точно и правильно составлена оргструктура бизнеса, зависит эффективная реализация стратегических планов. Каждый отдел и каждая должность, отвечает за определённые задачи, чье осуществление приводит к воплощению миссии компании в целом. Используйте специальные программы по построению оргструктуры.

Построение оргструктуры

Эффективная оргструктура управления имеет непосредственное отношение к должностям, распределению обязанностей, взаимодействию между функциями и отделами. Рассказываем, как построить оргструктуру.

Конечный продукт или результат

У каждой должности должен быть прописан её конечный продукт, т.е. материальный, измеряемый важный результат, который несёт ценность для компании. Например, конечным продуктом маркетолога не может быть макет рекламы или текст для блога. Продукт маркетолога — это лиды с сайта или эффективная реклама.

И если сотрудник не понимает каков конечный продукт его деятельности, он не сможет его создать. Если специалист по рекламе не понимает, что результат его работы — это эффективная реклама, привлекающая новых клиентов, то он будет создавать творческую, яркую и запоминающуюся рекламу, но она необязательно будет приводить клиентов.

Понимание конечного результата лежит в основе продуктивности, так как чтобы что-то сделать нужно понимать к чему ты идёшь. Если спросить людей, каков результат их работы, лишь 20% из них смогут дать ответ. А значит, что остальные 80% не способны давать результат, так как они над ним не работают.

В бизнесе нельзя рассчитывать, что люди сами догадаются о том, каков результат их деятельности. Надежда на то, что работник сам об этом догадается — частая ошибка управленцев. Обязательно обозначьте конечный результат при приеме на работу и пропишите его в должностной инструкции. Оргструктура продукта покажет, кто и что производит и сотрудникам будет легко разобраться.

О том, что такое должностные инструкции, читайте в блоге.

Также эффективная оргструктура даёт понимание о том, каков конечный продукт руководителя. А именно — совокупность всех результатов его подчиненных и выполненный объем работы подразделения.

Например, конечным продуктом прораба на стройке будет выполненные ремонтные работы: покраска стен, установка сантехники, укладка напольного покрытия и т.д А результатом работы руководителя службы продаж будет выполненный план.

Итоговая работа предприятия на оргструктуре должна быть представлена, как совокупная последовательность конечных результатов. В должны быть отражены все продукты, необходимые для деятельности бизнеса.

7 основных отделов компании

Цель оргструктуры отразить работу предприятия и связи между ними. Чтобы организация была успешна, независимо от ее типа, должен присутствовать определенный набор функций. За выполнение каждой функции отвечают соответствующие отделы.

1. Служба топ-менеджеров. В нём находятся все высшие управленцы: директор, руководители, юристы, заместители. Это подразделение отвечает за формирование понимания, как должна работать компания, каким должен быть её продукт, маркетинговая стратегия, брендинговая стратегия, политика и стратегическое развитие. Если в этой области допускаются ошибки, они влияют на всё остальное. Например, выбран продукт который не нужен на рынке. Его будет трудно продвигать, продавать и т.п.

2. Служба персонала. Это подразделение наблюдает за тем как идёт работа и как настроены бизнес процессы, нет ли нарушений или неправильно встроенной коммуникации. Здесь идёт сбор данных как работает каждое отделение, поиск узких мест и их устранение. Но, к сожалению, эта служба, как правило, занимается только наймом персонала.

3. Служба распространения: маркетинг и продажи. Продвижение продукта, привлечение клиентов и продажа. 

4. Финансовое подразделение. Заведует всеми деньгами бизнеса. Планирует, одобряет и осуществляет все расходы. Осуществляет контроль за всеми активами. Следит за рациональным управлением деньгами.

5. Технический отдел. Производство или разработка продукта. Всё что связано с созданием, производством и улучшением продукта.

6. Служба контроля качества. Проверка продукта и его исправление до того, как продукт попадает к клиенту. Это и своевременность выполнения договоров, доставки, обслуживания и т.п. Найденное отклонение позволяет реально усилить предприятие и его продукт. Постоянный контроль качества — это отличный способ постоянно улучшать продукт.

7. Пиар или связи с общественностью. Отвечает за то, чтобы компания быстро охватывала своих потенциальных клиентов, за работу с публикой, теми, кто может привлекать потенциальных клиентов: партнерами, СМИ. Организация интервью, общение с клиентами, другими не конкурирующими компаниями, которые могут присылать клиентов.

Оргструктура отделов отражает единый процесс, и если какая-то из них слабо развита, значит и компания будет в этом слаба. Например, при слабой службе персонала будут нанимать людей не на те должности, при слабом контроле качества будет деградировать качество услуг. Поэтому независимо от размера фирмы, в ней должны присутствовать все эти функции.

Правильная программа для создания оргструктуры содержит необходимые отделы и даже шаблоны, на основании которой вы создадите необходимую вам схему.

Система взаимодействий внутри структуры

Система взаимодействий — фундамент оргструктуры. Идея заключается в том, что есть коммуникационные и командные пути взаимодействия между персоналом. 

Коммуникационные — линии, по которым коллеги общаются друг с другом. Она не меняет поведение человека в рамках должности, так поступают все — даже самое высокое руководство. Например, чтобы получить канцелярию у офис-менеджера, любому работнику необходимо заполнить форму, отдать её и получить канцелярию.

Командная линия определяет общение руководителей с подчинёнными. По ней идут приказы, решения и отчёты о выполнении работы. По командной линии меняются должности и обязанности сотрудников. 

Эти линии не должны быть логически перепутаны, иначе компания не будет ничего производить. Например, когда подчиненному на выполнение любого действия нужно одобрение руководителя. Например, чтобы получить канцелярию, секретарь сначала подаёт заявку начальнику.

В правильно организованной структуре коллектив не должен решать текущие проблемы через непосредственного начальника, а обращаются напрямую к тому, кто выполняет эту функцию. 

Например, если нужна нужны деньги на оплату полиграфии, то составляется заявка в бухгалтерию, а не начальнику. Т.е. работник обращается к организационной структуре, находит ответственного, обращается к нему напрямую и получает ответ напрямую. К начальнику подчиненный обращается, когда, например, не может определить приоритет в выполнении задач, и управленец говорит, что нужно сделать в первую очередь.

Но часто руководители замыкают все коммуникационные потоки на себя, что отнимает их время и тормозит развитие фирмы. Создание оргструктуры освободит ценное время менеджеров и даст ясность в процессах. 

Разработка оргструктур: этапы построения

При разработке оргструктуры компании необходимо разделить функции, чтобы понять, кто и за что отвечает, но в то же время объединить эти функции, чтобы достичь поставленной цели самым оптимальным и эффективным способом.

I этап: разделяем функции

Чтобы создать оргструктуру, начните с осознания того, какие функции выполняют ваши работники, и того, какие должности необходимы для реализации тех или иных задач. Для этого:

1. Проанализируйте деятельность каждого работника. Определите зоны ответственности и распишите её функции. Может оказаться, что один сотрудник выполняет и функцию бухгалтера, и операционного директора, и менеджера по продажам. Это разные функции. 

Те, функции, которые не соответствуют должности, нужно распределить между существующими или взять на функцию другого человека.

Картина, когда один человек отвечает за многие задачи, как правило, наблюдается в стартапах и небольших бизнесах, но с расширением штата и ростом проекта подобное положение может замедлять масштабирование и создавать коммуникационные трудности в команде.

Необязательно моментально нанимать нового человека, но отразить функции в оргструктуре необходимо. Сделайте оргструктуру и вы сможете правильно планировать найм.

2. Пропишите результат деятельности должности после того, как функции разделены. Например, результатом деятельности копирайтера может быть оптимизированный под поисковые задачи текст. Результат деятельности бухгалтера — вовремя и правильно сделанный годовой отчёт. 

Также за каждой функцией закрепляется конкретный сотрудник. Поэтому если у вас не хватает людей в штате, выделенные функции оргструктуры закрываются людьми, уже работающих в команде.

Далее для должностей прописываются KPI или ключевые показатели эффективности. Простыми словами, это то, в чём можно измерить работу конкретного человека, и то, за что вы готовы платить зарплату. Если за увеличение KPI, вы готовы увеличивать зарплату — метрика выбрана правильно. Например, KPI маркетолога — 100 привлечённых клиентов, а не 10 красивых красочных баннеров, которые вовсе могут не привести клиентов.

Что такое KPI или показатели эффективности, подробно рассказали в статье.

Сделать первую оргструктуру можно хоть на листе в блокноте, так вы примерно начнете понимать, что происходит в фирме. Также составить оргструктуру можно онлайн. 

II этап: создание оргструктуры отделов

Следующий этап разработки оргструктуры компании — это интеграция. Здесь начинается объединение смежных функций. В результате группировки получатся подразделения, составляющие основу структуры.

Объединение в подразделения происходит по выполнению тех или иных функций и реализации тех или иных задач. Именно поэтому, так важно исключить ситуации, когда один сотрудник выполняет функции, относящиеся к разным службам. Это нарушает иерархию и противоречит смыслу оргструктуры, так как создает “бардак” в организации. Создание оргструктуры отделов по объединению функций позволяет сосредоточиться на конкретной задаче и специализироваться в конкретной области.

III этап: система взаимодействий

Цель разработки оргструктуры компании не только в том, чтобы создать красивую визуальную схему обязанностей и отделов, но и в том, чтобы отразить систему взаимодействий между ними. В правильно выстроенной структуре есть два пути взаимодействия между должностями.

1. Коммуникационный путь взаимодействия, когда сотрудники общаются друг с другом, минуя руководителя. Например, чтобы получить пачку бумаги, секретарь обращается не к начальнику, а к завхозу. Если нужна консультация юриста — маркетолог может обратиться к нему напрямую.

2. Командный или иерархический путь взаимодействия определяет общение управленцев с подчинёнными. Если непосредственный начальник игнорирует проблему или откладывает её решение на потом, сотрудник может обратиться к вышестоящему руководству.

Прелесть оргструктуры в том, что на ней отображён каждый работник, каждая должность, а также все взаимосвязи внутри организации. Так возникающие вопросы решаются гораздо быстрее, а общение внутри команды происходит эффективнее.

Нарисовать оргструктуру бизнеса можно от руки на ватмане или доске, также вы можете использовать графические программы. Это в любом случае гораздо лучше, чем вообще не создавать ее. Идеальный инструмент для того, чтобы нарисовать оргструктуру онлайн — Структура компании. В ней уже есть готовые шаблоны и очень удобный функционал. А главное, вы можете это сделать бесплатно и прямо сейчас.

Лайфхаки в создании огрструктуры

1. Разместите на структуре описание продукта, то есть то, за что готов платить ваш клиент. Так каждый сотрудник, обращаясь к структуре, будет видеть цель, к которой стремится организация.

2. Сделайте первое описание оргструктуры. Используйте для этого любой визуальный редактор или лист бумаги. Главное сделать первый драфт. Описание функций можно начать в простом блокноте. Также можно использовать Excel или сервисы от Google. Очень удобно создавать оргструктуру в инструменте Platrum, созданный специально для этой цели.

Также можно использовать готовый шаблон оргструктуры, а имена людей, находящихся на испытательном сроке, будут отображаться другим цветом.

3. Пересмотрите оргструктуру, если у одного сотрудника окажется два руководителя. Начальник должен быть один. В качестве временной меры можно разделить выполнение функций по времени: понедельник, среда — с одним руководителем, вторник, четверг — с другим. В противном случае неизбежна путаница в приоритетах по задачам.

Структура компании в Platrum позволяет снизить риск ошибки двойного подчинения благодаря наглядной иерархии и закреплению управленца за каждой должностью.

3. Сделайте оргструктуру в соответствии с потоком производства. Это поможет быстро выходить из кризиса, находить и закрывать узкие горлышки.

Поток производства состоит из работников, офиса, рекламы, продаж, выручки, покупки материалов, производства продукции, найма и обучения новичков, контроля качества. Разрабатывая оргструктуру компании таким образом, вы поймете, каких функций не хватает. Например, нет маркетологов, пиарщиков, работников в отделе контроля качества.

Просто начните прописывать оргструктуру, и это поможет вам продвинуться дальше. 

О том, как правильно внедрить структуру компании, читайте в статье.

Заключение

Оргструктура управления — это основной инструмент упорядочивания процессов и наведение порядка в бизнесе. Организационная структура дает понимание о конечном результате, который ожидает фирма от должности и помогает быстро решать организационные моменты напрямую между работниками.

Конечный продукт руководителя — это все конечные продукты той области, которой он управляет. Поэтому он должен следить, чтобы подчиненные выполняли свои задачи и приходили к результату.

При создании оргструктуры компании, на ней нужно расставить сотрудников, указать их обязанности и и конечный продукт каждого человека. Оргструктура помогает наладить эффективное взаимодействие между должностями, так как каждый увидит, кто и, за что отвечает в организации.

Чтобы организационная структура заработала нужно:

1. Составить оргструктуру с учётом особенностей своего бизнеса
2. Расставить на функции оргструктуры уже работающих у вас людей. Руководитель не может поставить себя на все руководящие функции. Получится, что за конечный продукт будет отвечать только он, а это неправильно. Поэтому нужно давать ответственность и повышать компетентность люде в штате.
3. Добиться того, чтобы весь персонал знал организационную структуру и конечные продукты должностей.
4. Рассказать, как работает коммуникация внутри оргструктуры. Дать инструменты для взаимодействия: систему документооборота, корпоративный чат, правила оформления заявок и т.п.
5. Поддерживать оргструктуру, так чтобы в ней были актуальные имена сотрудников. Иначе она не будет работать.

Также читайте: Как внедрить структуру компании

Деятельность предприятия строится на его организационной структуре. Если модель управления построена неправильно, это окажет негативное влияние на результативность и конкурентоспособность компании. Структура создается в зависимости от целей предприятия и ниши, которую оно занимает. На нее также влияет численность сотрудников, наличие или отсутствие филиалов и другие факторы. Об особенностях и правилах построения организационной структуры компании поговорим в этой статье.

Общая информация об организационной структуре предприятия

Организационная структура – это схема, отражающая особенности управления конкретной компанией. На ней обозначены должности, имеющиеся на предприятии, и связи между ними. Глядя на схему, можно сразу понять, кто у кого находится в подчинении, за кем остается последнее слово при принятии решений и какие задачи решают разные звенья. Модель управления формируется неизбежно. И не всегда ее строит руководитель. Структура есть в любой организации, даже если специально этим вопросом никто не занимался. Просто в таком случае она формируется автоматически на основе распределения обязанностей. И в этой ситуации схема может оказаться не такой хорошей, чтобы принести компании максимум пользы.

Организационная структура должна быть направлена на достижение целей фирмы. Создавать ее лучше уже на этапе составления бизнес-плана. Но получается это сделать далеко не всегда. Руководителю может помешать неопытность, сильная загруженность и другие негативные факторы. На последующих этапах развития бизнеса построить правильную организационную структуру сложнее. Но задача продолжает оставаться решаемой. Модель управления создается вместе с определением вектора развития компании. Руководитель и его команда ставят цель и задачи. После этого сформировать структуру проще.

Функции организационной структуры

Если в компании работает больше трех человек, без модели управления не обойтись. Главная задача организационной структуры – выстроить понятную схему работы. Так гораздо проще координировать действия участников.

Организационная структура выполняет следующие функции:

• формирует понимание направления, в котором движется компания. Это важно как для руководителя, так и для его сотрудников. Без понимания вектора развития трудно пережить кризис и обойти конкурентов;
• создает порядок в принятии решений. Сразу понятно, кто берет на себя ответственность, ставит задачи. Если структура отлажена, важные решения принимаются и исполняются гораздо быстрее. Руководитель понимает, кого наказывать за ошибки или хвалить за достижения;
• помогает в преодолении разногласий. Порядок в организационной структуре позволяет более эффективно решать конфликты. Можно быстро определить, кто отвечает за сбой в работе и как устранить проблему;
• показывает перспективы карьерного роста новым сотрудникам, упрощает создание плана обучения. Амбициозные специалисты быстро понимают, дает ли работа в компании какие-то возможности для развития. Руководитель, в свою очередь, уже заранее нацелен на выделение перспективных сотрудников. Это поможет не потерять людей, которые могут принести значительную пользу компании;
• объединяет участников в одну команду, где каждый понимает свою функцию. Обязанности сотрудников не дублируются. Это позволяет использовать человеческий капитал более рационально;
• показывает, есть ли в компании все необходимые должности. На схеме хорошо видно, какие задачи так и не закрыты. В этом случае создаются новые рабочие места.

Правильно построенная организационная структура – это каркас, без которого компания развалится при первых же трудностях. Если вы этим вопросом не занимались или только думаете об открытии бизнеса, обязательно уделите внимание модели управления.

Составляющие организационной структуры

Любая модель управления имеет несколько элементов:

• лица, принимающие решения. Это может быть один человек или целая группа людей. Они задают вектор развития предприятия. Например, принимают решение о выходе на новые рынки, запуске продуктов, сокращении персонала, закрытии торговой точки и др.;
• уровни менеджмента. Это группы отделов, которые занимают разные ступени в управленческой иерархии. Между ними существуют восходящие и нисходящие вертикальные связи. На самом высоком уровне находится совет директоров. Он ставит цель и осуществляет стратегическое планирование. К среднему уровню относятся руководители функциональных подразделений. Они реализуют стратегию руководства, принимают оперативные тактические решения. Низший уровень включает первичные структурные подразделения. Их менеджеры занимаются координацией действий рядовых сотрудников. Чем выше управленческий уровень, тем больше ответственность специалиста;
• правила. Это нормы, которые должны соблюдать сотрудники. Правила могут быть зафиксированы документально или нет. В любом случае они обязательны к исполнению;
• распределение обязанностей. Это те задачи, которые выполняют сотрудники. Часто они зафиксированы в должностной инструкции. Но бывает, что какие-то задачи распределяются неформально. Например, все менеджеры по продажам имеют одинаковую должностную инструкцию. Но по факту каждый из них занимается определенной группой клиентов;
• связи. Они могут быть горизонтальными и вертикальными. Это информационные потоки, особенности подчинения звеньев друг другу. Без связей компания не сможет эффективно решать свои задачи.

Разновидности моделей управления

Каждая компания имеет свои особенности. Предприятия различаются по целям создания, нише, количеству сотрудников и многим другим факторам. При разработке организационной структуры все эти моменты нужно учитывать. Современным руководителям нет никакой необходимости изобретать велосипед. Модели управления выделены и описаны. Классификация может различаться в разных источниках. Но есть и некоторые общие модели. Рассмотрим имеющиеся разновидности организационных структур более подробно.

Линейная

Это самый простой вариант из всех существующих, но не самый удобный. Схема включает цепочку из последовательных уровней. Управляет всем генеральный директор. Ему подчиняются несколько руководителей второго уровня. Каждый из них координирует коллектив рядовых сотрудников. Решения принимаются сверху вниз. Такая система хорошо подходит маленьким фирмам, занятым в узкой нише. Например, небольшим кондитерским, ателье и др. Модель имеет следующие преимущества:

• система простая, поэтому ее несложно поддерживать;
• строгий порядок позволяет добиться хорошей дисциплины среди работников;
• решения принимаются быстро, поскольку эта функция выполняется одним человеком;
• все участники быстро понимают зону своей ответственности;
• перспективы карьерного роста прозрачны.

Имеет система и недостатки. Они связаны с тем, что модель строится вокруг одного человека. Менеджеры второго уровня практически не связаны между собой. Генеральный директор может быть перегружен работой. Поскольку он принимает решения единолично, требования к его компетентности достаточно высоки. Руководитель может злоупотреблять своей властью, поддаваться влиянию кого-то из подчиненных. Инициатива работников на нижних уровнях ограничена. Из-за этого талантливые специалисты не могут проявить себя в полной мере.

Дивизиональная

Генеральный директор такого предприятия отвечает за принятие стратегических решений. Внутри фирмы создаются дивизионы (подразделения). Каждое из них имеет своего руководителя, структуру и иерархию. Подразделения выделяются по типу производимой продукции, местоположению и группам потребителей. Каждый дивизион выполняет свои задачи. Вместе с тем отделы подчиняются одному центру управления. Структура имеет следующие преимущества:

• быстрая реакция на изменения внешней среды;
• четкое распределение ответственности в рамках дивизиона;
• высокая самостоятельность менеджеров;
• хорошее взаимодействие между подразделениями;
• быстрая реакция на требования потребителей: запросы целевой аудитории хорошо понимаются. Покупатели могут быстро связаться с нужным отделом, чтобы решить какой-то вопрос;
• оперативность: проблема решается в рамках одного подразделения и не затрагивает другие. Задачи выполняются вовремя.

Среди недостатков системы можно выделить дублирование некоторых видов деятельности, плохую связь подразделений с головным предприятием, высокую конкуренцию дивизионов за ресурсы. Власть высшего руководства при такой схеме может быть достаточно слабой.

Матричная

Это адаптивная, но достаточно сложная структура. Ее отличительной особенностью является подчинение работников разным руководителям одного уровня. Перед каждым начальником сотрудник отвечает за определенные задачи. Такая схема может использоваться крупными предприятиями, нацеленными на развитие. Таким компаниям недостаточно стандартной модели управления. Создание новых продуктов требует отдельных руководителей. В этом случае обычно формируется рабочая команда из сотрудников разных отделов. Она сохраняется до тех пор, пока проект не будет завершен.

Матричная структура часто используется в области высоких технологий. Власть высшего руководства при применении такой модели может быть ограничена. Модель имеет следующие преимущества:

• если при реализации какого-то проекта дела идут не так, как ожидалось, есть человек, с которого можно за это спросить;
• система позволяет быстро реагировать на внешние изменения, что значительно увеличивает конкурентоспособность компании;
• руководитель проекта обладает достаточными полномочиями, чтобы вносить улучшения в деятельность команды;
• человеческий ресурс используется рационально.

Имеет модель и свои недостатки. При ее применении власть менеджера достаточно слабая. Низкий уровень контроля приводит к меньшей производительности работников. Помимо этого, могут возникнуть проблемы с нагрузкой сотрудников и определением приоритета в задачах. Работник не понимает, что более важно: его стандартные обязанности или деятельность в проекте. Могут возникать конфликты и между его руководителями. Они находятся на одном уровне, что усложняет решение проблемы.

Линейно-штабная

Схема напоминает линейную модель. Отличие ее в том, что среди элементов появляется штаб. Такая схема создана для того, чтобы уменьшить нагрузку на генерального директора. Штаб создается на базе каждого отдела. Его сотрудники не принимают решений. Они берут на себя часть рутинных обязанностей. Например, штаб может обрабатывать информацию, консультировать начальника, выполнять отдельные задачи. Модель имеет следующие преимущества:

• у руководителя освобождается время для стратегического планирования;
• директор может быстро узнавать о внештатных ситуациях и реагировать на них;
• в штаб всегда можно нанять профильных специалистов, способных оказать грамотную консультативную помощь.

Среди недостатков модели можно выделить избыточное количество уровней иерархии. Из-за этого возникает путаница. Решения могут приниматься слишком долго. Конечные исполнители не всегда понимают цели определенных распоряжений. Это приводит к тому, что они недостаточно ответственно выполняют свои обязанности.

Функциональная

Функциональная структура подразумевает четкую специализацию всех отделов. Сотрудников здесь разделяют в зависимости от выполняемой функции (продвижение продукта, производство, управление финансами, доставка и др.). Модель подходит предприятиям, занимающимся разными видами деятельности. Она также будет полезна компаниям, предлагающим большое количество продуктов. Модель имеет следующие преимущества:

• высокий уровень специализации позволяет решать задачи максимально эффективно;
• сотрудники хорошо понимают круг своей ответственности;
• работа выполняется быстро;
• нет дублирования зон ответственности.

Среди недостатков модели можно выделить отсутствие взаимодействия между отделами. Подразделения не несут ответственности за результаты работы всей организации. Решения, принимаемые разными звеньями, могут входить в противоречие друг с другом.

Географическая

Этот тип можно отнести к одной из разновидностей дивизиональной структуры. Географическая модель применяется, когда у компании есть офисы в разных регионах. Такая схема характерна для крупных компаний, которые динамично развиваются. Модель имеет следующие преимущества:

• возможность учета местных культурных особенностей. На основе этого формируется стратегия продвижения продукта;
• хорошее понимание целевой аудитории. Физическое нахождение в определенном регионе позволяет более грамотно определять потребности покупателей.

Часто компании такого типа имеют развитую корпоративную культуру. Здесь налажены способы адаптации новичков. Хорошо показана схема карьерного роста. Среди недостатков модели выделяют конкуренцию между отделами, региональные отличия разных подразделений. К минусам также относятся сложности контроля, плохое взаимодействие между работниками различных подразделений.

Продуктовая

Модель чем-то напоминает предыдущую. Но сотрудники группируются вокруг отдельных продуктов, предлагаемых предприятием. Схема имеет следующие преимущества:

• если какие-то звенья стали не нужны, их деятельность легко прекратить;
• руководители подразделений могут быстро принимать решения, поскольку обладают всем объемом необходимой информации;
• проблемы с какими-то продуктами решаются без затрагивания всех цепочек предприятия;
• грамотная организация способствует достижению высокой производительности.

Система имеет и свои недостатки. В их числе конкуренция между подразделениями, сложности в управлении. Проблемой также является и неравнозначность структурных единиц. Некоторые продукты могут иметь большее значение в деятельности предприятия.

Принципы построения организационной структуры

Построение организационной структуры требует соблюдения определенных принципов. Рассмотрим их более подробно.

Учет особенностей деятельности предприятия. Руководитель выбирает модель не на основе своих личных предпочтений. Схема должна помогать компании развиваться. Крупное предприятие, производящее оборудование, и небольшая компания, занимающаяся пошивом платьев, требуют разного подхода.

Детальная проработка целей и стратегии организации. Ее выполнение уже наполовину определяет успешность решения. Цели компании – это то, на что направлена деятельность фирмы. Они бывают краткосрочными и долгосрочными. Важно также учитывать миссию компании. Цели должны быть конкретными, достижимыми, согласованными друг с другом. На основе них формируются задачи. Последние позволяют создавать структурные подразделения, оценивать эффективность работы каждого сотрудника.

Быстрая передача управленческих решений. Следите за тем, чтобы в компании не было звеньев, тормозящих ее деятельность. Все принятые решения должны быстро передаваться исполнителям. Важно, чтобы руководство всегда могло проверить, насколько выполнена поставленная задача.

Эффективное использование людских и материальных ресурсов. Выполняемая функция должна соответствовать управленческому уровню. Например, отдел кадров в крупных и маленьких компаниях будет различаться. Если фирма небольшая, для решения задачи достаточно одного человека. Чем сложнее структура, тем больше ресурсов уходит на ее поддержку. Поэтому важно учитывать доходы и расходы предприятия.

Наличие взаимосвязи между структурными единицами. Звенья должны взаимодействовать друг с другом. Изолированность деятельности одной из структур может привести к затруднению решения задач другими.

Этапы построения модели управления

Формирование структуры предприятия – непростой процесс. Он проходит несколько этапов, каждый из которых решает определенную задачу. Рассмотрим их более подробно.

Этап 1. Определение стратегии фирмы

Чтобы построить грамотную структуру, нужно определить вектор развития предприятия. Для этого необходимо:

• поставить цель;
• исследовать рынок, конкурирующие компании, потенциальных потребителей;
• определить сильные и слабые стороны предприятия;
• сформировать стратегию продвижения.

Стратегия развития предприятия создается на ближайшие пять лет. На ее основе выбираются методы достижения поставленной цели.

Этап 2. Выделение главных бизнес-процессов

Для начала выделите те процессы, которые уже существуют в компании. Для этого изучите все направления деятельности разных подразделений. После этого посмотрите, каких процессов не хватает. Отталкиваться здесь нужно от тех задач, которые стоят перед фирмой. Для любого бизнес-процесса нужно сформулировать желаемый результат. Он должен выражаться в цифрах или фактах. Зная результат, можно вычислить и количество необходимых ресурсов.

Этап 3. Определение зоны ответственности

На этой стадии определяется, кто принимает важные решения. Если компания крупная, руководитель не может выполнять эту задачу единолично. В зависимости от имеющихся функций создаются подразделения. В их числе могут быть:

• совет директоров;
• кадровая служба;
• отдел продаж;
• производственные подразделения;
• отдел по связям с общественностью;
• бухгалтерия;
• отдел, занимающийся финансовыми ресурсами;
• служба контроля качества.

Отделы создаются в зависимости от задач, стоящих перед компанией. Четко сформулируйте обязанности каждого звена. Определите количество работников, которое необходимо для решения разных задач.

Этап 4. Определение функций

Когда подразделения созданы, нужно четко сформулировать их функции. Для этого потребуется ответить на несколько вопросов:

• какую продукцию будет реализовывать компания и каким образом планируется организовывать сбыт;
• какой вид деятельности на предприятии является основным;
• где будут располагаться головной офис и филиалы;
• какими характеристиками обладает целевая аудитория; как планируется взаимодействовать с потребителями.

Отделы не должны иметь схожие функции. В противном случае ресурсы предприятия будут использоваться нерационально.

Этап 5. Определение способов взаимодействия звеньев

Для деятельности разных структурных единиц может понадобиться информация из других отделов. Методы ее получения нужно продумать заранее. Если какое-то звено изолировано от других, это приведет к проблемам во всей компании.

Этап 6. Согласование структуры и ее документальное закрепление

Структура согласовывается со всеми заинтересованными лицами. Ее детали фиксируются в официальных документах. Необходимо указать функции каждого звена и степень ответственности начальников.

Ошибки при формировании организационной структуры

Создание организационной структуры компании не всегда проходит гладко. Часто руководители совершают следующие ошибки:

• создание избыточного количества уровней управления. Это отрицательно отражается на скорости принятия и исполнения решений. Такие элементы структуры не помогают достижению целей компании, а просто перегружают схему;
• ошибки в распределении обязанностей. Сотрудникам приходится выполнять задачи вне рамок их компетенции. Какие-то отделы перегружают работой. Если четко не определить обязанности каждого, это может привести к конфликтам. Важно также убедиться и в том, что вознаграждение человека соответствует его вкладу и уровню ответственности;
• наличие дублирующих функций. Должности со схожими задачами можно объединить в одну позицию. Тогда человеческий ресурс будет использоваться более рационально;
• отсутствие изменений. Создав рабочую структуру один раз, руководитель может забыть о ней. Однако, если модель управления не анализировать время от времени, это приводит к проблемам. Например, когда компания разрастается, линейная структура может ограничивать ее развитие. Все изменения в жизни фирмы должны отражаться на модели управления;
• игнорирование мнения людей, которые будут заниматься внедрением структуры. При таком подходе руководитель может столкнуться с сильным сопротивлением. Компании потребуется больше времени для адаптации к новой структуре. К тому же часто сотрудники имеют хорошее представление, как всё работает на самом деле. Они могут высказать дельные замечания.

Формировать модель управления предприятием лучше до того, как оно начнет свою деятельность. Обязательно учитывайте стратегическую цель, вектор развития бизнеса. Структура должна помогать решению поставленных задач. Хорошо продуманная схема управления поможет уменьшить затраты на оплату труда персонала, увеличить скорость принятия и исполнения решений, повысить конкурентоспособность компании.